営業の分類と選び方｜7つの分類軸で自社に最適な営業モデルを設計し成果を最大化する
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「自社の営業は結局どのスタイルなのか」「新しい営業手法を取り入れたいが、何から整理すればいいのか」。営業組織の改善を考えるとき、こうした問いにつまずく方は少なくありません。営業の種類やスタイルは、顧客・商材・手法などいくつもの軸で語られるため、記事や書籍によって分類がばらばらで、自社の営業像をつかみにくいのが実情です。この記事では、営業の分類を7つの軸で立体的に整理し、そこから自社に合うスタイルを選び、営業モデルとして設計・定着させる流れまでを持ち帰れるようにまとめました。
営業の分類とは｜7つの軸で整理する理由
営業スタイルの分類とは、「誰に・何を・どう売るか」を複数の軸で切り分けて整理することです。営業を「新規かルートか」の1軸だけで語ると、同じ新規営業でも法人向けか個人向けか、電話中心か訪問中心かで実態はまったく異なるため、自社の営業像を見誤ります。本記事では顧客・商材・営業形態・目的・手法・媒体・提案深度の7つの軸で捉え、自社の営業がどこに位置するかを立体的に把握できるようにします。ここではまず、分類の意味と、なぜ複数の軸で見る必要があるのかを押さえます。
営業スタイル・営業の分類とは
営業スタイルとは、営業活動の進め方を一定の特徴でくくった「型」を指します。営業の分類とは、その型を整理するための切り口です。たとえば「BtoB営業（法人向け営業）」は顧客対象で切った分類、「ソリューション営業」は顧客への提案の深さで切った分類であり、両者は別の軸の話です。
同じ営業活動でも、切り口を変えれば別の名前で呼べます。ある企業向けの新規開拓をオンライン商談で進めているなら、それは「BtoB営業」であり「新規開拓営業」であり「インサイドセールス（内勤で電話やオンラインを使う営業）」でもあります。分類とは、この重なりを軸ごとに解きほぐして、自社の営業を言葉にできる状態にする作業です。
なぜ複数の軸で分類する必要があるのか
営業を1つの軸だけで分類すると、改善すべき点が見えなくなります。「うちはルート営業だ」と一言で片づけると、その営業が対面中心なのかオンライン中心なのか、御用聞きにとどまっているのか提案までできているのかが抜け落ちます。改善したい論点は、たいてい別の軸の中にあります。
複数の軸で見る利点は2つあります。1つは、自社の営業を正確に言語化できること。もう1つは、変えるべき軸と変えなくてよい軸を切り分けられることです。たとえば「顧客はBtoBのまま、手法をアウトバウンドからインバウンドへ寄せる」といった判断は、軸を分けて初めて具体的に検討できます。7つの軸は、この切り分けのための道具です。
7つの分類軸で見る営業スタイルの全体像
営業は、顧客・商材・営業形態・目的・手法・媒体・提案深度の7軸で分類できます。ここで大事なのは、1つの営業活動がこれらの軸に同時に該当する点です。たとえば「法人向けの、無形商材を、新規開拓で、アウトバウンドに、オンラインで、ソリューション営業として売る」というように、1つの営業を7軸で表現できます。ここでは各軸の位置づけと違いの要点だけを押さえ、各スタイルの詳しい進め方や比較は配下の関連記事へ送ります。
顧客別｜BtoB営業とBtoC営業、法人・個人
顧客対象で分ける、最も基本的な軸です。BtoB営業は法人（企業）を顧客とし、BtoC営業は個人（消費者）を顧客とします。違いは意思決定の仕組みに表れます。BtoBは意思決定に複数の関係者が関わり、検討期間が長く、1件あたりの単価が高くなりやすい傾向があります。BtoCは意思決定者が本人1人で、検討期間が短く、即決に近い購買になりやすいのが一般的です。
この違いは営業スタイルの選択に直結します。BtoBでは関係構築と提案の積み上げが効きやすく、BtoCではチャネル設計とスピードが効きやすくなります。BtoBとBtoCの意思決定や営業手法の違いについて詳しくはBtoB営業とBtoC営業の違いをご覧ください。
商材別｜有形営業と無形営業
扱う商材で分ける軸です。有形営業は製品や機器など形のあるものを、無形営業はソフトウェア・コンサルティング・保険・広告など形のないサービスを扱います。無形営業では、顧客が手に取って価値を確かめられないため、その価値を言語化して伝える提案力が問われます。
有形商材はスペックや実物で差が説明しやすい一方、無形商材は「導入後に何がどう変わるか」を営業が具体的に描いて見せる必要があります。同じ新規開拓でも、有形か無形かでトークの重心が変わるため、この軸は営業担当の育成方針にも影響します。
営業形態別｜メーカー・代理店・商社
商流の中でどの立ち位置から売るかで分ける軸です。大きくは、自社の商材を自社の営業が直接顧客に売る直販営業と、他社の商材を仕入れて売る代理店営業に分かれます。直販は顧客と直接つながるため情報が手元に集まりやすく、代理店は自社では届かない顧客層へ販路を広げられるのが特徴です。
同じ商材でも、直販と代理店では管理すべき指標も関係者も異なります。直販と代理店の役割やメリットの違いについて詳しくは直販営業と代理店営業の違いをご覧ください。
目的別｜新規開拓営業とルート営業
営業の目的が「新しい顧客の獲得」か「既存顧客の維持・深耕」かで分ける軸です。新規開拓営業は接点のない相手に働きかけて商談を作ります。ルート営業（既存営業）は、すでに取引のある顧客を定期的に訪問・接触し、関係維持とアップセル・クロスセルを狙います。
この軸で変わるのはKPI（重要業績評価指標）の置き方です。新規開拓では新規商談数や商談化率が中心になり、ルート営業では既存顧客からの追加受注率や解約防止が中心になります。同じ営業組織でも、新規とルートで評価指標を分けないと、担当者の動きがどちらつかずになりやすい点に注意が必要です。
手法別｜アウトバウンドとインバウンド
顧客への接点の作り方で分ける軸です。アウトバウンド営業は、こちらから電話・メール・フォームなどで働きかけて商談を作ります。インバウンド営業は、資料請求や問い合わせなど顧客側からの引き合いを起点にします。仕掛ける主体が営業側か顧客側か、という違いです。
アウトバウンドは相手を能動的に選べる反面、確度の低い相手にも当たるため工数がかかります。インバウンドは一定の関心を持った相手と話せる反面、引き合いの量は自社では直接コントロールしにくくなります。両者の使い分けや向く場面について詳しくはインバウンド営業とアウトバウンド営業をご覧ください。
媒体別｜対面・電話・オンライン
顧客とどのチャネルで接触するかで分ける軸です。訪問して対面で商談するフィールドセールス、電話やオンライン会議で内勤のまま商談するインサイドセールスに大別できます。この2つを分業する体制も一般的になっています。
分業型では、インサイドセールスがリード（見込み客）の育成から商談化までを担い、確度が上がった案件をフィールドセールスへ引き継いでクロージングを任せる、といった役割分担をとります。媒体を分けると、1人が最初から最後まで抱える形より、各工程に人を集中させやすくなります。
提案深度別｜御用聞き・提案営業・ソリューション営業
顧客への価値提供の深さで分ける軸です。御用聞き営業は顧客の要望を聞いて応える形、提案営業は顧客が気づいていない選択肢を提示する形、ソリューション営業は顧客の課題そのものを掘り下げて解決策を組み立てる形と、段階的に深くなります。
深度が上がるほど、営業には顧客の業務や課題への理解が求められます。御用聞きは対応の速さで、ソリューション営業は課題設定の質で価値を出します。提案営業とソリューション営業の違いや進め方について詳しくはソリューション営業と提案営業をご覧ください。
主要な営業スタイルのメリット・デメリット比較
どのスタイルにも、向く場面と向かない場面があります。「新規開拓は成長余地が大きいが工数がかかる」「ルート営業は売上が安定するが単価が伸びにくい」というように、長所と短所は対になっています。ここでは代表的な3つの対比を取り上げ、選び方の判断材料にします。1つのスタイルが常に優れているわけではなく、自社の状況に応じて組み合わせる前提で読み進めてください。
アウトバウンドとインバウンドの得失
アウトバウンドの利点は、狙った相手に能動的にアプローチできることです。ターゲットを自社で選べるため、市場を開拓したいときや、まだ自社を知らない層に届けたいときに向きます。難点は、関心の有無に関わらず当たるため、商談化までの工数が大きくなりやすい点です。
インバウンドの利点は、一定の関心を持った相手と話せるため受注確度が高まりやすいことです。難点は、引き合いの量がコンテンツやマーケティング施策に依存し、営業側で短期に増やしにくい点です。認知が不足している段階ではアウトバウンド、問い合わせが継続的に入る段階ではインバウンドが機能しやすくなります。
対面とオンラインの得失
フィールドセールス（対面）の利点は、直接会うことで信頼関係を築きやすく、複雑な商材や高額商材で細かなニュアンスを伝えやすいことです。難点は、移動時間がかかり、1日に対応できる件数が限られる点です。
インサイドセールス（オンライン・電話）の利点は、移動が不要なため多くの相手に効率よく接触でき、リードの育成や初期の商談を数多くこなせることです。難点は、対面ほど深い関係を短期で築きにくい点です。単価が高く関係構築が重要な案件は対面、まず数をこなして選別したい段階はオンラインが向きます。
新規開拓とルート営業の得失
新規開拓の利点は、新しい売上の柱を作れることで、事業の成長余地を広げます。難点は、接点のない相手から始めるため、商談化までのハードルが高く工数がかかる点です。
ルート営業の利点は、既存の信頼関係を土台にできるため、受注が安定し、アップセル・クロスセルを積み上げやすいことです。難点は、既存の取引が中心になるため単価や取引額が頭打ちになりやすく、市場の変化に弱くなる点です。既存顧客の維持で安定を確保しつつ、新規開拓で成長余地を作るという両立が現実的な形になります。
自社に合う営業スタイルの選び方｜4つの判断基準
「自社に合ったスタイルを選びましょう」では判断できません。選定の基準は、顧客ニーズの顕在度・商材の単価と検討期間・ターゲットの傾向・既存リソースとチャネルの4つに整理できます。この4つを順に当てはめれば、自社が寄せるべきスタイルの方向が見えてきます。なお、1つのスタイルに決めきる必要はなく、顧客の検討段階に応じて複数を組み合わせる前提で選ぶのが現実的です。
顧客ニーズの顕在度で選ぶ
顧客がすでに課題を自覚し、解決策を探している状態（顕在ニーズ）なら、インバウンド営業が効きやすくなります。相手が能動的に情報を集めているため、問い合わせや資料請求を起点に商談化できるからです。
逆に、顧客がまだ課題に気づいていない状態（潜在ニーズ）なら、アウトバウンド営業でこちらから気づきを提供する必要があります。引き合いを待っても相手が動かないためです。自社の商材が「探されて買われる」ものか「気づかせて買ってもらう」ものかで、寄せる手法が変わります。
商材の単価・検討期間で選ぶ
単価が高く、検討期間が長い商材ほど、ソリューション営業とフィールドセールスの組み合わせが向きます。高額な意思決定には複数の関係者と時間がかかり、課題を掘り下げて提案する深さと、対面での関係構築が効くためです。
一方、単価が低く即決に近い商材は、インサイドセールスで数をこなす形が効率的です。1件あたりに時間をかけるより、多くの相手に届けたほうが成果につながるからです。単価と検討期間は、提案の深さと媒体を同時に決める基準になります。
ターゲットの傾向とリテラシーで選ぶ
ターゲットとなる顧客層の傾向によっても、適したスタイルは変わります。オンラインでの情報収集や商談に慣れた相手であれば、インサイドセールスやインバウンドが受け入れられやすくなります。オンライン接点への抵抗が少ないためです。
逆に、対面での関係を重視する業界や、Web上に情報が出にくい相手には、訪問を含めたフィールドセールスやアウトバウンドが必要になる場合があります。自社のターゲットが普段どこで情報を得て、どう意思決定するかを踏まえて選びます。
既存リソースとチャネルで選ぶ
最後に、自社が使えるリソースとチャネルで選びます。営業人員が限られるなら、インサイドセールスで少人数の生産性を上げる、あるいは代理店営業で販路を広げるといった選択が現実的です。すでにWebからの問い合わせがあるなら、そのインバウンドを起点に組み立てられます。
複数スタイルを組み合わせる場合は、顧客の検討段階でチャネルを割り当てるのが基本です。認知や初期育成はインバウンドとインサイドセールスが担い、確度が上がった案件をフィールドセールスへ渡してクロージングする、という流れが典型例です。4つの基準は、この組み合わせを設計するための材料になります。
営業モデルを設計する4ステップ
分類を知るだけでは成果につながりません。知識を自社の営業モデルに落とすには、現状のスタイルを7軸で言語化する、目標KPIとのギャップを確認する、スタイルを選定・組み合わせる、プロセスを標準化して定着させる、という4ステップで進めます。最初の一歩は、自社の営業を7軸に当てはめて言葉にするだけの作業なので、すぐに着手できます。ここから順に見ていきます。
ステップ1｜現状の営業スタイルを7軸で言語化する
まず、自社の営業を7つの軸に当てはめて言葉にします。「顧客はBtoB、商材は無形、形態は直販、目的は新規中心、手法はアウトバウンド、媒体は対面、提案深度は提案営業」というように、1つずつ埋めていきます。これで、これまで感覚的に語っていた自社の営業が、共通言語で表せるようになります。
この作業は現状把握が目的なので、良し悪しの判断はまだしません。複数の営業チームや商材でスタイルが違うなら、それぞれ別に言語化します。ここで解像度を上げておくと、後のステップで「どの軸を変えるか」を具体的に議論できます。
ステップ2｜目標KPIとのギャップを確認する
次に、営業成果を分解して、目標とのギャップがどこにあるかを確認します。営業の成果は「商談数・受注率・単価・工数」の観点で捉えると、詰まっている箇所を特定しやすくなります。商談数が足りないのか、商談はあるが受注に至らないのか、単価が伸びないのか、工数がかかりすぎて手が回らないのか、という切り分けです。
このギャップが、変えるべき軸を教えてくれます。商談数が足りないなら手法（アウトバウンド強化やインバウンド構築）、受注率が低いなら提案深度（提案営業やソリューション営業へ）、単価が伸びないなら目的（ルート営業でのアップセル）というように、KPIの詰まりと分類軸を結びつけます。
ステップ3｜スタイルを選定・組み合わせる
ギャップが見えたら、選び方の4基準（顧客ニーズの顕在度・単価と検討期間・ターゲットの傾向・既存リソース）に照らして、目指すスタイルを選定します。多くの場合、単一のスタイルではなく複数の組み合わせになります。
たとえば「認知段階はインバウンドとインサイドセールスで数を作り、確度の上がった高単価案件はフィールドセールスとソリューション営業でクロージングする」といった設計です。ここで、現状のスタイル（ステップ1）と目指すスタイル（ステップ3）の差分が、これから取り組む変更点になります。
ステップ4｜プロセスを標準化し定着させる
最後に、選んだスタイルを組織で再現できるようにプロセスを標準化します。特定の営業担当だけが実践できる状態では、成果が個人に依存し、異動や退職で失われてしまいます。誰がやっても一定の質で回るよう、各フェーズでやるべきことや必須項目を型として整えます。
標準化したプロセスは、日々の営業活動で使われて初めて定着します。次の章で述べる情報の一元化とプロセス標準化を支える運用基盤が、この定着を後押しします。設計は一度で完成するものではなく、実績を見ながら見直す前提で回します。
営業スタイルを定着させる運用基盤
選んだスタイルを組織で再現・定着させるには、属人化を防ぐ運用基盤が必要です。この基盤は「情報の一元化」と「営業プロセスの標準化」の両輪で成り立ち、どちらか片方だけでは機能しません。情報を集めてもプロセスが型化されていなければ再現できず、プロセスを決めても情報が個人に散在していれば運用が回らないためです。ここでは、この両輪を支える仕組みとしてSFA/CRMに触れます。
情報の一元化とプロセス標準化
属人化の解消は、2つの軸の両輪で考える必要があります。1つは情報の一元化です。顧客情報や案件の進捗、過去のやり取りが個人の頭の中やExcel、個々のメールに散在していると、担当者以外は状況を把握できず、引き継ぎのたびに情報が失われます。これを一か所に集約し、誰でも参照できる状態にします。
もう1つはプロセスの標準化です。情報を集めるだけでは、営業の進め方は個人任せのままです。どのフェーズで何をやるか、どの項目を必ず埋めるかを型として決めることで、担当者が変わっても一定の質で営業を回せます。「データを集める」議論はこの片方に偏りやすいので、型化と再現性という標準化の視点を意識して補うことが大切です。
スタイルを再現する仕組みとしてのSFA/CRM
この両輪を支える仕組みが、SFA（営業支援システム：営業プロセスと案件の進捗を管理する仕組み）とCRM（顧客関係管理：顧客との関係を長期にわたり築くための仕組み・考え方）です。SFAは営業プロセスを前に進めることに、CRMは顧客との良好な関係を長く保つことに主眼があります。実務では両者を統合して1つのツールで扱う形が一般的で、統合型はSFA/CRMと表記されることもあります。
たとえばMazrica SalesのようなSFA/CRMでは、案件をフェーズごとにカンバン表示する案件ボードで進捗を管理でき、直近のアクション状況に応じて色分け（青は1週間以内にアクションあり、黄は1か月以内、赤は1か月以上アクションなし）されるため、対応が滞っている案件を把握しやすくなります。また、蓄積した営業活動の履歴をAIアシスタントが自動で要約し、要点や次に取るべきアクションを提案します。よく使う入力をアクションテンプレートとして型にしておけば、営業プロセスの標準化も進めやすくなります。こうした仕組みは、選んだ営業スタイルを個人の技量に頼らず、型として組織に定着させる土台になります。同種の機能は他のSFA/CRMでも提供されているため、自社のプロセスに合うものを選ぶとよいでしょう。
まとめ｜分類を自社の営業モデル設計につなげる
営業の分類は、知識として覚えるためではなく、自社の営業モデルを設計するために使います。顕在ニーズ中心で引き合いが多い組織なら、インバウンドとインサイドセールスを起点に組み立てるのが有力です。潜在課題を抱える相手に高単価の商材を売るなら、ソリューション営業とフィールドセールスの組み合わせが軸になります。既存顧客の安定を確保しつつ新規開拓で成長余地を作る、という両立も多くの組織で現実的な選択です。
最初の一歩は、自社の営業を7軸で言語化してみることです。顧客・商材・形態・目的・手法・媒体・提案深度に当てはめて現状を言葉にすれば、KPIのどこが詰まっているか、どの軸を変えるべきかが見えてきます。その先に、選んだスタイルを組織で再現するための運用基盤（情報の一元化とプロセスの標準化）の整備があります。分類を出発点に、自社の営業を設計し直してみてください。
よくある質問
Q 営業スタイルと営業手法は何が違いますか。
営業スタイルは、営業活動を分類する総称です。どの軸で捉えるか（顧客別・手法別など）というくくりを指します。一方、営業手法はその中で実際に用いるアプローチのことで、テレアポやフォーム営業、メール営業などの具体的な手段を指します。スタイルが「大きな型」、手法が「その型を実現する個別の技法」という粒度の違いです。
Q 営業スタイルは1つに絞るべきですか、複数併用すべきですか。
複数を併用するのが一般的です。顧客の検討段階に応じて使い分けると、無駄が減ります。たとえば、認知や初期育成の段階はインバウンドやインサイドセールスで数をこなし、確度が上がった顧客にはフィールドセールスで深く関わる、という組み合わせです。1つに絞るのは、商材やターゲットが明確に単一で、他のスタイルを試す余地が小さい場合に限られます。
Q インサイドセールスとフィールドセールスはどう役割分担しますか。
分業型では、インサイドセールスがリードの育成から商談化までを担い、確度が上がった案件をフィールドセールスへ引き継いでクロージングを任せる形が基本です。インサイドセールスは内勤で多くの相手に接触して案件を選別し、フィールドセールスは対面で関係を深めて受注に導きます。引き継ぎの基準（どの状態で渡すか）をあらかじめ決めておくと、取りこぼしが減ります。
Q BtoBとBtoCで営業スタイルの選び方はどう変わりますか。
意思決定者の数・検討期間・単価の違いから変わります。BtoBは意思決定に複数の関係者が関わり、検討期間が長く単価が高くなりやすいため、課題を掘り下げるソリューション営業や、長期の関係を築く型が向きやすくなります。BtoCは本人が短期間で意思決定し即決に近い購買が多いため、スピードとチャネル設計を重視した営業になりやすい傾向があります。
Q 中小企業でも複数の営業スタイルを運用できますか。
運用できます。むしろリソースが限られるほど、型化と情報の一元化で少人数でも再現できる仕組みが効きます。営業プロセスを標準化しておけば、担当者ごとの力量差を抑えて一定の質で回せますし、情報を一か所に集約しておけば、少人数でも状況を共有しながら複数のスタイルを回せます。人手で補うより、仕組みで補う発想が有効です。
Q 営業スタイルを変えるとき、まず何から着手すべきですか。
現状の営業を7軸で言語化することから始めます。顧客・商材・形態・目的・手法・媒体・提案深度に当てはめて現状を言葉にし、そのうえでKPI（商談数・受注率・単価・工数）のどこが詰まっているかを確認します。詰まっている箇所と分類軸を結びつけると、変えるべき軸が具体的に見えてきます。いきなり手法を変えるのではなく、現状把握とギャップの特定が起点です。