インサイドセールス体制パターンと役割定義｜SDR・BDR・MDR型の選択基準と責任範囲の明確化で組織効率を最適化する
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SDRとBDRを分けて置いたのに、実際はどちらも同じ架電リストを追っていて役割が形だけになっている。マーケティングとインサイドセールス（IS）の境界が曖昧で、リードの受け渡しが詰まっている。こうした問題の多くは、体制の「型」を選ぶ前に役割の責任範囲を切り分けていないことが原因です。この記事では、自社に合う体制パターンの選び方と、SDR・BDR・MDRそれぞれの責任範囲・境界の設計法を、実務の判断軸として整理します。
インサイドセールスの立ち上げ全体の手順や目的設計といった全体像はインサイドセールスの立ち上げ手順で整理しています。本記事は、そのうち「体制パターンと役割定義」に絞って深掘りします。
SDR・BDR・MDRの役割定義と責任範囲
IS内の役割は「反響対応（SDR）」「新規開拓（BDR）」「マーケティング寄りのリード創出（MDR）」の3系統で整理でき、違いは対象リードの起点がインバウンドかアウトバウンドかにあります。営業生産性の観点では、SDRはすでに獲得済みの見込み客から商談化率を高める設計、BDRは新規の見込み客数そのものを増やす設計という違いがあります（営業生産性の高め方は営業生産性の高め方を参照）。名称だけを導入しても、責任範囲を切り分けなければ役割は形だけになります。まず3つの役割を定義し、どこまでを誰が持つのかを明確にします。
SDR（Sales Development Representative）の役割と責任範囲
SDR（Sales Development Representative：反響型のインサイドセールス）は、マーケティングが獲得したリードや問い合わせに対応し、育成して商談化する役割です。展示会・資料ダウンロード・Web問い合わせなど、すでに自社に接点を持った見込み客が対象になります。
SDRの責任範囲は、受け取ったリードの中から確度の高いものを見極め、電話やメールでフォローアップして有効な商談に引き上げるところまでです。追う指標は、フォローアップ数と商談化率が中心になります。役割ごとのKPIの詳細設計は後述の兄弟記事に譲りますが、SDRの責任は「渡されたリードを、いかに商談化まで持っていくか」に置かれる点を押さえてください。
反響が安定して入ってくる組織では、SDRが育成に集中することでインバウンドリードの取りこぼしを防げます。逆に反響量が少ない段階でSDRだけを置くと、追うべきリードが枯渇して手が空く事態になります。
BDR（Business Development Representative）の役割と責任範囲
BDR（Business Development Representative：新規開拓型のインサイドセールス）は、ターゲットを自ら選定し、アウトバウンドコール・DM・SNSなどでアプローチして商談を創出する役割です。まだ自社と接点のない企業に対して、こちらから働きかけて関係を作る点がSDRと決定的に異なります。
BDRはABM（Account Based Marketing：狙う企業を定めて集中的にアプローチする戦略）と相性がよく、獲得したい大企業や特定業界のアカウントをリスト化し、キーマンへの接触を計画的に進めます。反響を待つのではなく能動的にターゲットを開拓するため、エンタープライズ・大企業攻略のように「そもそもインバウンドが発生しにくい相手」を狙う局面で重要になります。
責任範囲は、ターゲット企業の選定から初回接触、有効なリードの獲得までです。SDRが「渡されたリードの商談化率」を追うのに対し、BDRは「新規に創出した接続数・有効リード数」を追う点で、伸ばそうとしている数字が根本から違います。
MDR（Marketing Development Representative）を置く体制
MDR（Marketing Development Representative：マーケティング寄りのリード創出・初期精査を担う役割）は、獲得直後のリードを一次的に精査し、有望なものをSDRへ引き渡す役割です。SDRの手前に置くことで、SDRが育成と商談化に集中できる構造をつくります。
MDRが登場するのは、SDR・BDRだけでは処理しきれないほどリード量が増えた組織です。大量のリードをSDRが一件ずつ精査していると育成に時間を割けなくなるため、前段で「そもそも架電・育成に値するか」を切り分ける専任を置く発想になります。ただしMDRという区分の普及度は限定的で、SDR・BDRの2区分で運用している組織が多数です。導入ハードルは高く、まずは後述の①〜③のパターンで運用を固めてから検討する役割と捉えてください。
3つの役割の比較（責任範囲マトリクス）
3つの役割は、リードの起点・主な対象・追う指標の主軸・向く組織段階の観点で並べると違いが明確になります。定義を暗記するのではなく、自社のリードがどこから来ているかと照らして読むと、必要な役割が見えてきます。
| 観点 | SDR | BDR | MDR |
|---|---|---|---|
| リードの起点 | インバウンド（反響・問い合わせ） | アウトバウンド（自らターゲット選定） | マーケティング寄りのリード創出・初期精査 |
| 主な対象 | すでに接点のある見込み客 | 未接点のターゲット企業（大企業・特定業界含む） | 獲得直後のリード全般 |
| KPIの主軸（最小限） | 商談化数／商談化率 | ターゲット接続数／有効リード獲得 | リード創出数／精査後の受け渡し数 |
| 向く組織・段階 | 反響リードが安定供給される段階 | 新規開拓・ABM・大企業攻略が必要な段階 | リード量が多くSDRが精査に忙殺される大規模組織 |
4つの体制パターンと選択基準
体制は組織の成熟度に応じて「①IS一体型 ②SDR単独型 ③SDR＋BDR分業型 ④MDRを加えた3層型」の4段階で捉えると選びやすくなります。多くの組織は①または②から始め、リード量やターゲット層の広がりに応じて③④へ移行していくのが典型です。パターンの選択を誤ると、たとえば少人数のうちからいきなり分業してリソースが薄まり、どの役割も中途半端になる失敗が起きます。ここでは4パターンの中身と、自社がどこにいるかを見極める基準を示します。
パターン①｜分業しないIS一体型（立ち上げ初期）
反響対応も新規開拓も1チーム（あるいは1〜数名）で担う形です。立ち上げ初期のスモールスタートに向いており、まず「ISという機能で商談数を増やせるか」を検証する段階に適しています。
役割を分けないため、一人が問い合わせ対応もアウトバウンドも状況に応じてこなします。営業生産性の方程式でいえば、商談数を単一の機能で伸ばす段階です。ここで無理に役割名を付けても、実態は全員が全部をやるため管理コストだけが増えます。まずはこの形で商談化のプロセスを回し、どこがボトルネックかを見極めることが先決です。
パターン②｜SDR単独型（反響対応に集中）
インバウンドのリード量が十分に確保できており、育成から商談化に専念したい組織向けの形です。展示会やWebマーケティングで安定的に問い合わせが入る状態であれば、SDRを専任で置き、渡ってくるリードを取りこぼさず商談化することに注力できます。
このパターンが機能する前提は、マーケティング側がリードを安定供給できていることです。反響が細ると専任SDRの手が空くため、リード創出の状況とセットで判断します。新規開拓は当面必要としない、あるいは別チームが担う場合に選びます。
パターン③｜SDR＋BDR分業型（新規開拓を加える）
反響だけでは商談数が頭打ちになった、または狙いたい大企業・特定業界があるときに、BDRを追加する形です。インバウンド対応のSDRと、アウトバウンド開拓のBDRを分けることで、それぞれの専門性が上がります。
ただし分業を始めると、役割の境界を設計しない限り重複や抜けが発生します。SDRとBDRが同じアカウントに別々にアプローチしてしまう、あるいはどちらの担当でもないリードが放置される、といった問題です。このパターンに移行する際は、後述の責任範囲の文書化が必須になります。専門性という利点と、境界設計という負担がセットで発生する点を理解して選んでください。
パターン④｜MDRを加えた3層型（大量リード・大規模組織）
リード量が多く、SDRが一次精査に忙殺されて育成に集中できない組織で、MDRを前段に置く形です。マーケティング→MDR→SDR→BDRという3層の分業になり、リードの流れが最も細かく分かれます。
このパターンは導入ハードルが高く、人員・管理体制ともに相応の規模を前提とします。MDR・SDR・BDRの境界が一つでも曖昧だと、リードがどの層で止まっているか追えなくなります。まずは①〜③で運用を固め、SDRの精査負荷が明確なボトルネックになった段階で検討するのが現実的です。
体制パターンの選択基準（条件付き）
自社がどのパターンにいるかは、リードの供給状況と開拓の必要性、そしてSDRの負荷という3つの分岐で判断できます。
判断の整理は次のとおりです。立ち上げ直後で人数が少なく、まずISの型を検証する段階なら①のIS一体型から始めます。反響リードが安定して供給されており育成に集中したいなら②のSDR単独型を選びます。反響だけでは商談数が伸びない、あるいは新規商談を継続的に増やしたい・大企業を狙うなら③でBDRを追加します。リード量が多くSDRが精査で回らなくなったら④でMDRを追加します。注意すべきは、人数が少ないうちに③④へ飛ぶと各役割の稼働が薄まり、どの機能も回らなくなる点です。分業は「今の人数で1人が1役割に専念できるか」を確認してから進めます。
責任範囲の明確化｜役割の境界と引き渡し基準の設計
体制パターンを決めても、役割間の「境界」を文書化しなければ重複や放置が起きます。設計すべき境界は大きく「マーケティング↔MDR/SDR」と「SDR/BDR↔FS（フィールドセールス）」の2つで、とくに後者の引き渡し基準、つまりどの状態のリードや案件を渡すのかを明文化することが最も重要です。境界が言語化されていない組織では、量のKPIだけが独り歩きし、質の低いリードが押し付け合いになります。ここでは2つの境界それぞれで合意すべき項目を具体化します。
マーケティングとISの境界（リードの受け取り基準）
マーケティングが獲得したリードのうち、どの条件を満たしたものをISが受け取るのかを事前に合意しておく必要があります。スコアリングの点数、資料ダウンロードや特定ページ閲覧といった行動条件など、受け渡しの基準を数値・条件で定めておくと、「マーケティングが渡したいリード」と「ISが対応したいリード」のズレが減ります。
MDRを置く場合は、この境界がマーケティング↔MDRとMDR↔SDRの2段になります。MDRが一次精査した後、どの水準のリードをSDRへ渡すかを別途決めておかないと、精査の意味が薄れます。基準がないままリードを流すと、SDRが結局すべてを精査し直すことになり、MDRを置いた効果が失われます。
ISとFSの境界（商談の引き渡し基準）
ISが創出した商談をFSへ渡す際、「商談化」とは何を指すのか、つまり有効商談の条件を隣接部門と合意しておくことが欠かせません。BANT（予算・決裁権・ニーズ・導入時期）のような枠組みで「ここまで確認できたら有効商談」と定義し、IS・FS双方が同じ基準で判断できる状態を作ります。基準が曖昧だと、FSが「これは有効な商談ではない」と差し戻し、ISは「渡したのに動いてくれない」と不満を持つ、という典型的な対立に陥ります。
引き渡しがうまくいくかどうかは、ISが残した活動履歴やヒアリング内容がFS側に正しく引き継がれるかで決まります。営業情報やデータが個人の頭の中やExcelに散在していると、担当が代わった瞬間に経緯が失われ、FSはゼロから状況を聞き直すことになります。たとえばMazrica SalesのようなSFA/CRM（SFA：営業支援システム／CRM：顧客関係管理の仕組みと考え方）では、取引先・案件・コンタクト（担当者）に紐づけて、電話・メール・商談といったアクションの事前メモや実施結果を記録できます。FSへの引き渡し時に、そのリードがどういう経緯で商談化したのかを参照できるため、引き継ぎの抜け漏れを減らせます。ツールで一元管理する仕組みを持つと、境界設計で決めた「渡す情報」を実際に渡せる状態になります。
役割ごとのKPIで責任範囲を切り分ける
KPIは、役割の責任範囲を数値で線引きするための道具として位置づけます。SDRなら商談化数・商談化率、BDRならターゲット接続数・有効リード獲得、MDRならリード創出数・精査後の受け渡し数といった主軸を、それぞれの責任と一致させます。追う数字が明確に分かれていれば、同じリードを複数の役割が奪い合ったり、どの役割も自分の担当と思わずに放置したりする事態を防げます。
ここでは責任範囲を切り分けるための最小限の指標に留めます。目標値の置き方や指標間のバランス、達成度の管理といったKPI設計の詳細は、インサイドセールスのKPI設計で扱っています。
体制パターンごとの人材とスキル
役割が違えば求めるスキルも変わり、SDRは相手の状況を引き出す傾聴と育成の粘り、BDRは仮説を立てて未接点の相手に切り込む新規アプローチの耐性が問われます。分業パターンほど専門人材が必要になりますが、少人数の段階では一人が複数役割を兼任するところから始めるのが現実的です。人員数の算出や採用・育成の進め方は兄弟記事に譲り、ここでは役割ごとのスキルの違いと兼任の考え方を整理します。
SDR・BDR・MDRに求めるスキルの違い
SDRは、すでに関心を持ったリードから真意やニーズを引き出し、確度を見極めて商談化まで導く力が中心になります。相手の話を聞き、次の行動につなげる傾聴とフォローの継続性が問われます。
BDRは、接点のない企業に対して「なぜ今この提案なのか」の仮説を組み立て、拒否されても次の接触を設計し続ける耐性が求められます。ターゲット選定の戦略性と、断られることを前提にしたアプローチの粘りが、SDRとは異なる資質です。
MDRは、大量のリードを一定の基準で素早く仕分ける判断のスピードと正確さが軸になります。育成の深さよりも、精査の効率と基準のブレなさが重視される役割です。
分業パターン別の人数感と兼任の考え方
①のIS一体型は数名でも成立し、②のSDR単独型でも専任1名から始められます。③でBDRを加える際は、SDRとBDRが少なくとも1名ずつ専念できる人数を確保してから分けるのが原則です。人数が足りないまま役割名だけ分けると、結局一人が両方をこなす形になり、分業の意味がなくなります。
少人数で分業を模索する段階では、時間帯や曜日で「今日はSDR業務、この時間はアウトバウンド」と時間配分を明確に分ける兼任運用が現実解になります。追う指標も業務ごとに分けておかないと、成果が出しやすい片方の業務に流れがちです。具体的な人員計画の立て方はインサイドセールスの人員計画を参照してください。なお、立ち上げの初期設計から順に組み立てたい場合はインサイドセールスの初期設計もあわせて確認してください。
体制設計でつまずくポイントと回避策
体制設計の失敗は「名ばかりBDR」「境界の曖昧さによるリードの奪い合い・放置」「少人数での過剰分業」に集約されます。いずれも、役割の責任範囲を文書化しないまま、量のKPIだけで走らせたことが共通の原因です。ここでは代表的な3つの落とし穴と、それぞれの回避策を示します。
名ばかりBDRが結局SDR業務に流れる
BDRを設置したものの、アウトバウンドの成果は出るまで時間がかかるため、目先の商談化数を稼ごうと反響対応（SDR業務）に手を出し、いつの間にか全員がインバウンド頼みになる、という失敗です。BDRの成果は接触の積み上げに遅れて表れるため、短期の量KPIだけで評価するとこの流れが起きます。
回避するには、BDRには商談化数ではなく「新規ターゲットへの接続数・有効リード獲得数」といったアウトバウンド固有の指標を持たせ、SDR業務と評価軸を完全に分けます。あわせて、成果が出るまでの期間をあらかじめ合意し、初期は活動量で評価する期間を設けておくと、反響対応への逃避を防げます。
役割境界が曖昧でリードの奪い合い・放置が起きる
SDRとBDR、あるいはMDRとSDRの担当範囲が明文化されていないと、同じアカウントに複数の担当が接触したり、逆にどちらの担当でもないリードが誰にも触られず放置されたりします。境界の空白と重複は、そのまま機会損失と顧客への二重接触につながります。
回避策は、前述のリードの受け取り基準と引き渡し基準を文書化し、責任範囲マトリクスで「どのプロセスを誰が主担当として持つか」を1枚に落とすことです。担当が決まっていないセルを残さないことが、放置をなくす最も確実な方法です。
少人数でいきなり分業しリソースが薄まる
役割分業の記事や他社事例を見て、立ち上げ初期から③④を導入し、少ない人数を細かく割り振った結果、どの役割も専念できずに全機能が中途半端になる失敗です。分業は専門性を上げる代わりに、各役割に一定の稼働を割ける人数を前提とします。
回避するには、①のIS一体型で商談化のプロセスを回し、リード量やボトルネックが見えてから分業に進みます。「1人が1役割に専念できる人数がそろったか」を分業移行の条件にすれば、リソースの分散を防げます。
まとめ
インサイドセールスの体制は、リードの供給状況で選ぶのが最も実務的です。反響リードが安定して入るならSDR単独型（②）から、反響だけでは商談数が伸びない・新規商談を継続的に増やしたい・大企業を狙うならBDRを加えた分業型（③）から始めます。MDRは、SDRが一次精査に忙殺される規模になってから検討すれば十分です。どのパターンでも、役割の境界と引き渡し基準を文書化しない限り、リードの奪い合いや放置は避けられません。
最初の一歩は小さく始められます。まず、現在のリードがインバウンドとアウトバウンドのどちらに偏っているかを1枚に書き出し、自社が①〜④のどこにいるかを確認してください。そのうえで、次に埋めるべき役割と、隣接部門との引き渡し基準を1つ決めるところから着手すると、体制設計が具体的に前進します。
立ち上げの目的定義から育成までの体系的な全体像はインサイドセールスの立ち上げ手順を参照してください。
よくある質問
Q SDRとBDRはどちらから導入すべきですか？
反響リードの有無で判断します。展示会やWebから問い合わせが安定して入っているなら、まずSDRを置いてインバウンドの取りこぼしをなくすのが順当です。反響がほとんどなく、狙いたい大企業や特定業界が明確にあるなら、BDRから始めて能動的に商談を創出します。両方を同時に立ち上げるのは、それぞれに専念できる人数がそろってからにします。
Q SDRとBDRを1人が兼任してもよいですか？
立ち上げ初期や少人数の段階では兼任が現実的です。ただし、追う指標と時間配分を業務ごとに分けておかないと、成果が出やすいインバウンド対応に流れて新規開拓が止まります。「この時間帯はアウトバウンド、この時間帯は反響対応」と枠を区切り、それぞれの活動量を別々に記録すると、兼任でも両方の業務が回りやすくなります。
Q MDRとSDRの違いは何ですか？
担当するプロセスが違います。MDRは獲得直後のリードを一次精査し、有望なものをSDRへ渡す前段の役割で、SDRは渡されたリードを育成して商談化する役割です。MDRを置くとSDRが育成に集中できますが、この区分の普及度は限定的で、多くの組織はSDR・BDRの2区分で運用しています。リード量が桁違いに多く、SDRの精査負荷が明確なボトルネックになった場合に検討する役割です。
Q The Modelとインサイドセールスの役割はどう対応しますか？
The Modelはマーケティング→インサイドセールス→フィールドセールス→カスタマーサクセスと役割を分業する営業モデルで、ISはこの中で「商談を創出しFSへ引き渡す」中間工程を担います。SDR・BDR・MDRは、そのIS工程をさらに反響対応・新規開拓・初期精査に細分化した役割区分にあたります。
Q インサイドセールスとテレアポは何が違いますか？
テレアポが単発のアポイント獲得を主目的とするのに対し、ISはリードの育成から有効商談化まで継続的に関係を作る点が異なります。ISは1回の架電で完結させず、複数回の接点を通じて顧客の検討状況を見極めて商談へつなげます。両者の違いの詳細は親ピラーで扱っています。
Q 役割を分けると人手が足りません。どう始めればよいですか？
過剰分業を避け、まずは①のIS一体型で商談化のプロセスを回すところから始めます。リード量が増えてSDR業務とBDR業務のどちらかで手が回らなくなったタイミングで、負荷が高い方から専任を切り出すと、少人数でも無理なく分業に移行できます。役割名を先に決めるのではなく、業務量の実態に合わせて分けるのが現実的です。