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他社から転職してきた部下、年下の上司、外国人の同僚など、従来の年功序列型日本企業には無かった社員の多様化が進んでいます。
また、ITを利用することで直接相手と話をしたり、議論したりする機会も減り、組織内で個人間の意思のすれ違いが発生しています。
こうした状況の中、人事が現場に入り個人と個人の関係に着目した「組織開発」に注目が集まっています。
これまで企業が一般的に実施してきた「人材開発」とは異なる人事領域というキーワードを実例とともにご紹介いたします。
この記事の内容
組織開発とは？
人事領域において「組織開発」というキーワードに注目が集まりつつあります。この言葉は”Organization Devleopment”、略してODと呼ばれており、1950年代からアメリカを中心に発展してきた概念です。
近年の環境変化の激しい状況の中、企業は生産性の高い機動的な組織の構築が求められています。経営者は持続的に成長できる「組織力」をどう作り上げるか、という事に大きな問題意識をもっています。
組織開発に注目が集まる背景には、働き方が変化したことにあります。
従来の日本企業では一度新入社員として入社すると、その企業だけでキャリアを過ごす事となるため、社員の同質性が高く価値観がずれるなどは発生しにくい環境にありました。いわゆる「同じ釜の飯」を食べる、家族に近い組織で構成されていました。
しかし、現代においては社員の多様化が進み、転職してくるもの、上司が年下や女性、あるいは外国人が同じ組織に所属している、というケースも珍しくありません。
こうした環境の変化を背景として、個人ではなく、個人と個人の関係性に着目し、組織全体の変化に対応するにはどう変革すべきか、というアプローチが組織開発です。
組織開発と人材開発の違い
人材開発が着目するのは「その人」「個人」であるのに対して、組織開発が対象とするのは人と人との「関係性」になります。この関係性の変化が組織を変化させていくという考え方になります。
具体的な例を見ていきたいと思います。
「営業マネジメント力の強化」という課題があったとします。
人材開発のアプローチでは、マネジメントする立場の社員本人に問題があると捉えます。そのため、本人に対して「マネジメント研修」や「モチベーション研修」といったような施策を講じるのが一般的です。
これに対して組織開発のアプローチでは、本人とその職場メンバーとの「関係性」に問題があると捉えます。そして、その関係性の改善を図ります。
マネージャーと部下の間で協力関係が築けていなかったり、期待する目標や課題認識にずれがあったりすることが多いためです。
施策としては個人に対する研修等ではなく、本人と組織メンバー全員参加のワークショップを通して、ファシリテーションして問題点を浮き彫りにしたり、組織の間でコミュニケーションを活発化させるようにコーディネートしたりします。
関係性に良い変化を起こそうとすることが、組織開発型のアプローチです。
組織開発の目的
組織開発の目的とは、「組織が環境に適合しながら変化し、健全に、効果的に機能すること」といえます。
現代においては同じプロジェクトメンバーだからといっても滅多に顔を合わせないことも多く、ちょっとした意見の相違や勘違いが業務上の大問題へと発展することも少なくありません。
当事者だけで議論を尽くせば解決するかというと、内部からだけでは見えにくい事も多く、第三者が外から客観的的に観察し分析をすることで、問題が解決できることも少なくありません。
今までの人材開発のアプローチは研修の場をセッティング・企画して、その社員に対してトレーニングを行うといった形式が一般的でした。つまり、社員が人事の領域へ来てもらう方向になります。
これに対して組織開発のアプローチでは、実際の業務が行われている現場に人事の方から飛び込み、組織内の会議体に積極的に参加したり、業務上の課題などを把握したり、人事が存在感を示す事で変化をもたらす事が求められます。
例えば、「個人としてはすごい優秀な社員のはずなのに組織上でその能力が発揮できていない」というケースや、「十分な処遇をしているはずなのに、組織へのコミッションが低く、離職のリスクがある」というようなケースがあるのではないでしょうか。
そのような時には、個人へのアプローチではなく組織全体へのアプローチが必要なのかもしれません。
組織開発を実践するに必要な7つのプロセス
組織開発のパイオニアともいえるリチャード・ベッカードの定義によると、組織開発とは以下の7項目を実践していくこととされています。
1)計画に基づき
2)組織全体にかかわる努力であり
3)トップ主導でマネージされ
4)組織の有効性・健康を高め
5)行動科学の知識を活用して
6)組織のいろんなプロセスにおける
7)計画的介入・計画的ゆさぶり
それでは具体的に7項目を個々に見ていきたいと思います。
1)計画に基づき
目標としたものは漠然としたものではなく、「何を、いつまでに、どのような状態にしたいのか」を明確にしなければなりません。
詳細な目標設定はその効果を予想しやすく、ビジョンとしてもとらえやすいため、大きな成果を生み出します。
2)組織全体にかかわる努力であり
いきなり組織全体で組織開発をしようとするのは無理が生じます。
特定の部署から徐々に始めて、組織全体に波及させるほうが効果的とされています。
その時、特定の部署を設定する際は、ある程度意欲的に変化を受入れる組織を選ぶと効果的です。
3)トップ主導でマネージされ 4)組織の有効性・健康を高め
組織のトップである経営者が組織開発にコミットして、メッセージを発信していきます。
この際のメッセージは、組織全体に同じ方向を向いてもらうために、企業理念や会社としての目標などを織り込み共有します。
トップが積極的に下部組織と関わることで、必要としている支援も見え、経営者としての行動も起こしやすくなります。
5)行動科学の知識を活用して
組織開発はすぐに結果が出るようなものではありません。
長期的な継続の間、変革に対する強い志を持った関係者の協力が欠かせません。
現場での変革に対する動機づけや方向性、具体的な取り組みについての意見交換や、組織への積極的な関与が必要です。
6)組織のいろいろプロセスにおける
組織開発の長期的な取り組みの過程において、その効果の測定や再評価が必要となります。
目標との乖離が大きいことが分かった場合、その乖離の理由を分析して目標の再設定や指標の変更を行います。
7)計画的介入・計画的ゆさぶり
組織開発においても、目標に対する結果の共有が重要となります。
フィードバックの際には、成果が出ている具体例を示すことで、自分の組織が変革していく、仕事が楽しくなる、といった実感を持ってもらうことが出来ます。
これらのことを長期的に行うことが組織開発の成功に結び付きますが、短期的で目先を重視した取り組みになると、構成員はついていけず組織開発自体が失敗してしまいます。
また、組織開発は「一貫した思想」を心掛けなければ「信頼」に結び付かないため、組織開発を進めようとする経営者は覚悟と経営に対する確固たるビジョンを持つ必要があります。
おわりに
「組織開発」とは個人と個人の関係性に着目した組織改革のアプローチです。現代の環境変化が激しい状況にも耐え、社員の多様化にも着目した組織つくりが必要となります。
組織改革は短期でその効果が表れることはありません。
これまでの組織風土や個人への意識改革を伴うため長期的に、そして着実に実施していくことが重要です。
経営者は組織に対してどのような組織にしたいのか、常に「一貫した組織への思想」を持って組織開発を実践していきましょう。
Japan Sales Report 2021 〜コロナ禍における国内営業組織の動向調査〜
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