仕事で成果を上げれば給与アップや昇格が約束されている成果主義。
とてもシンプルで、労働者にとっても企業にとっても、すごくいい制度のように見えますが、実際は、導入したもののあまり上手くいっていない･･･という話もよく聞きます。
そこで今回は、成果主義を導入して成功している企業の事例と、そこからわかる成果主義のメリットとデメリットについて考えてみたいと思います。
特に、これから導入を考えている企業や、導入したけれど上手くいっていない企業の経営者やマネージャー、人事担当者のみなさまは、ぜひご覧ください。
この記事の内容
成果主義とは
成果主義とは、その人の実力や仕事の成果・成績、そこに至るまでの過程を評価し、昇進や昇給を決めていくシステムです。
高度経済成長期以降の日本企業では、いわゆる「年功序列」が一般的でしたが、成果主義はこれに変わる新しい評価・賃金制度だといえます。
成果主義はもともと欧米の賃金制度で、日本ではバブル崩壊後の1990年代から注目されるようになりました。
年齢や学歴、勤続年数などに左右されず、仕事の成果が昇進や昇給に繋がるシステムは、特に若年層の仕事へのモチベーションを高めるとして、もてはやされました。
しかし一方で、成果を出せない場合には残業が多くなってしまったり、がんばっても評価が上がらないとの声も出てきて、導入したものの取りやめた企業も多いというのが現状です。
成果主義と能力主義の違い
成果主義は「仕事の成果」を評価するのに対し、能力主義では「個人の能力」を評価します。
具体的には、何ができるのかというスキルや仕事をやり抜く力、仕事への姿勢を含めた職務遂行能力を総合的に評価します。
成果主義と結果主義の違い
成果主義では仕事の成果とその過程を評価しますが、結果主義では、数値の結果のみで評価をします。
誰が見ても公正な評価になる一方、過程などが一切無視されてしまうことで、仕事へのモチベーションが低下するという懸念があります。
成果主義が注目されるようになった背景
あるデータによれば、上場企業の8割が何らかの形で成果主義を導入しているそうです。
では、成果主義がこれほど注目されるようになったのには、どのような背景があるのでしょうか。
①バブル崩壊による業績の悪化
1990年代に入りバブルが崩壊すると、企業は業績の悪化でコスト削減を余儀なくされるようになりました。
中でも大きなコストを占めていたのが人件費です。
年功序列では、勤続年数の長い社員が増えるほど人件費が嵩んでいきます。
しかし成果主義であれば、年齢の高い社員であっても給与を高くする必要はないですし、給与カットの正当化もできます。
つまり、極めて企業によって都合よく導入されたのが成果主義だったというわけです。
②雇用形態、働き方の多様化
終身雇用で会社が最後まで養ってくれるのが当たり前だった、古き良き昭和の時代には、新卒で入社した会社で定年まで勤め上げることが普通で、それ以外の選択肢はほぼありませんでした。
しかし景気が悪くなると、企業は定年まで働いてもらうことを前提とした正社員で雇うことが難しくなり、現在いる社員の給与もカットせざるを得なくなります。
そうなると社員は、より条件のいい会社へと転職してしまいます。
こうした事象を背景に急増したのが、契約社員や派遣社員です。
彼らは期間限定での雇用が前提なので、年功序列を当てはめて賃金を決めることができません。
そこで新たな制度が必要になったのです。
成果主義を導入するメリット・デメリット
一部では上手く機能しないという声も聞かれる成果主義ですが、どのようなメリット・デメリットがあるのでしょうか。
メリット①成果が報酬に直結する
年齢や勤続年数に関係なく、成果によって昇給があったりインセンティブが支払われるというわかりやすい仕組みは、誰にとっても歓迎されます。
メリット②社員のモチベーションアップ
成果を上げるほど評価が上がるため、社員の中には積極的にスキルの向上に努め、目標を達成しようとがんばる人が出てきます。
こうした目標達成意欲の社員が集まることで、結果的に会社全体の業績アップにも繋がります。
メリット③人件費の適正な配分
年功序列の場合、成果を上げていなくても勤務した分だけ賃金を払う必要があります。
しかし成果主義では、成果によって給与を決めることができるため、業績を上げていない社員の給与をカットすることができます。
メリット④年齢に左右されない公平な評価
極端なことを言えば、一日中何もしていなくても、年功序列であれば給与は支払われますし、無能だということが誰の目にも明らかであっても、昇給・昇進していきます。
こうした状況は、有能な若手社員から見たら不公平そのものです。
成果を出した人が給与もポジションも上がる成果主義であれば、こうした不満は生まれません。もちろん部下より上司の方が若いというケースも出てきます。
このように能力を適性に評価する企業は、若くて有能な人材には魅力に映るため、採用活動で有利になり有能な人材を獲得しやすくなります。
デメリット①評価基準の設定が難しい
営業職なら売上の数字、商品開発なら新商品をリリースできたかどうかなど、成果がはっきりと見える仕事では、評価基準を作るのは難しくありません。
しかし、事務職や研究開発部門などは成果が数字として出しにくかったり、長期的なプロジェクトで短期的な評価をするのは難しいという場合が往々にしてあります。
後者の仕事だった場合、評価が不公平だと感じるだけでなく、努力しても評価に繋がらないことでモチベーションが低下してしまう恐れがあります。
デメリット②個人プレーに走り、横のつながりが希薄化する
成果主義では個人の成果が評価されるため、ともすれば個人プレーに走ってしまうことがあります。
多くの社員が個人の業績だけを重視して仕事をするようになると、チームワークを乱したり、チーム内で顧客の奪い合いをしたりと、チームの目標が達成されなくなってしまいます。
また、自分の売上に繋がらないからと、新人や部下の育成に関わらないメンバーが増えれば、チームや会社全体の成長を妨げることにも繋がります。
デメリット③挑戦意欲が低下する
例えば、安定して売れている商品Aと、売れるかわからない新商品Bがあった場合、商品Aを売る方が効率的に成果を出すことができます。
つまり、新商品Bを売るという挑戦をやめて、商品Aで確実に成果をものにするというわけです。
個人としては成果が上がることで昇給や昇進に繋がり、万々歳かもしれませんが、会社としてはどうでしょうか。
誰も新商品Bを売らなくなってしまえば、新しい市場を開拓するといった中長期的な目標が達成できなくなってしまいます。
デメリット④常に高い目標を求められ、定着率が下がる可能性がある
成果主義では成果を上げれば上げるほど評価されますが、当然のことながら、成果を上げれば次の目標は高くなります。
ここで目標をクリアできなければ評価が下がり、置いて行かれてしまいます。成果主義を導入し始めると、メンバー同士がサポートし合ったり、会社が積極的に育成することも少なくなるため、居心地の悪さから最悪の場合、離職してしまいます。
成果主義の成功事例：花王
最後に、成果主義を導入して成功した企業の事例として、花王の例を見てみましょう。
1965年から社員の能力開発支援に力を入れ始め、ちょうど同じ頃に目標管理を導入。
その後、人事制度の修正を繰り返し、現行の制度になったのは、1999年から2000年にかけてのことだそうです。
現行の制度は、管理職以外の主任クラスから一般社員まではフィールド（職種）ごとに役割等級の仕組みを変えたもので、社内では「職群制度」と呼ばれています。
具体的には、生産部門では評価項目に習熟度という独自の項目を加えたり、研究部門では長期的なスパンで研究成果を見るようにするなど、評価の方法を職種によって変えています。
もちろん、トップダウンで一律に数値目標を定めたり、短期で実績を上げるように要求することもありません。
このような目標管理で組織の効率を高めることに加え、社員の能力開発や創造性の発揮を促す環境を整備することを重要視しています。
もし、能力やパフォーマンスが発揮できていないのであれば役割を変えたり、能力開発の支援を検討する。
評価を受けて、その人を今後どう育成したり、支援していくのかを考えることが会社の使命だと考えているのです。
そうなれば結果として個人の報酬も増え、こうした意味での成果主義はどんどん進めるべきだとしています。
まとめ
成果主義を導入することは、会社の業績アップ、そして個人が自分自身の能力を高めることに繋がるので、双方にメリットがあるといえます。
しかし、能力開発を個人に任せっきりにしたり、部署や役割ごとの違いを考えずに一律で同じ評価基準を設定してしまうのはNG。
逆にモチベーションが下がったり、評価に対して不満を持つ原因になってしまいます。
導入を成功させるポイントは、最後にご紹介した花王の事例のように「社員を育てていく」という意識を持ち、自社の事業内容、部署や職種ごとの役割に合わせて仕組みをつくることです。
時間や手間はかかりますが、急がば回れ、です。
ぜひこの機会に、自社にあった成果主義、評価制度はどんなものなのかを考えてみていただければと思います。
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