2022年2月9日(水)に、Japan Sales Report 創刊を記念して、株式会社セレブリックス執行役員の今井さんと、 ウイングアーク1st株式会社 執行役員の久我さんをゲストにお招きし、セミナーを開催しました。
本セミナーでは、「Japan Sales Report 2021」の結果を踏まえながら、私たちはどのように営業組織を改革していくべきなのか、営業に関する最新情報などについて、対談いたしました。
＜モデレーター＞
株式会社マツリカ
中谷 真史（Masafumi Nakatani）
慶應義塾大学経済学部卒業後、外資系製薬企業へ入社、MR約1,000名中トップセールスを経験。その後コンサルティングファーム2社にて、セールス分野のプロジェクトを中心としたコンサルティングに従事。2018年マツリカに入社後はカスタマーサクセス統括、セールス統括を歴任。
『セールスというアートをサイエンスし、日本の営業をアップデートする』をモットーに活動し、年間約30回の講演のほか書籍も執筆中。また平行し、Sales Science Lab, Inc. を創業しCEOを務める。
＜ゲスト＞
株式会社セレブリックス 執行役員 セールスエバンジェリスト
今井 晶也(Masaya Imai)
セールスエバンジェリストとして、セールスモデルの研究、開発、講演を行う。24年間におよぶ営業支援で蓄えた「売れるノウハウ」をもとに、法人営業のバイブルとなる“顧客開拓メソッド™”を執筆、制作。2021年8月には本書の一般販売向けとなる書籍「Sales is 科学的に成果をコントロールする営業術」を扶桑社より出版。第7版となる重版も決定。
現在は執行役員 カンパニーCMOとして、セレブリックスのコーポレートブランディング、 事業企画、マーケティング、営業の統括責任者を兼任。Everything DiSC®️の認定トレーナーであり、専門は営業、プレゼンテーション、コミュニケーションスタイルと多岐に渡る。
ウイングアーク１ｓｔ株式会社 執行役員 マーケティング本部長
久我 温紀(Atsuki Kuga)
ウイングアーク創業時に事業へ参画。法人向けソフトウェアのアカウントセールスとして5期連続トップセールスを達成し、マネージャーに最年少で就任。成績不振の営業部門の再建に関わり全部門予算達成を実現、過去最大の事業成長を牽引する。2016年 営業統括責任者に就任。2017年 経営戦略担当を経て2019年9月より現職。
この記事の内容
「Japan Sales Report 2021」による調査結果について
中谷：株式会社マツリカが発刊する「Japan Sales Report 2021」は、日本の営業組織に関する実態調査レポートです。国内の企業500名の経営者、営業部門の管理職マネージャー、営業担当者が抱える悩みなどの調査結果を分析したものになります。
調査サマリーとして、まずコロナ禍における課題認識では、「社内外のコミュニケーション改善」「戦略の見直し」「データとノウハウの管理/分析/活用」がトップ3に上がっていました。
ただ一方で、「課題解決に向けた取り組み」においては、「過半数が取り組んでいない、計画がなされていない」ことが明らかになっています。
続いて、業績の変化について見てみます。売上を構成する主要変数である「受注率」「リードタイム」「活動量」の変化については、いずれも悪化の傾向が見られています。
続いて営業活動、営業管理に関する課題認識について、業績が向上した群・悪化した群の二群比較をしております。営業活動については、業績が向上している群で「業務量が逼迫している」と回答している傾向があります。その一方で、業績悪化している群は「顧客との連絡が取りづらくなった」という回答が多くなっています。
営業管理についても、「モチベーション維持」に関してはやはり全体的に非常に高い割合で課題認識として回答されています。
一方で、最も差が開いているのは「教育」です。教育を軽視したから業績が悪化したのか、もしくは業績が向上しているから、中長期的な投資として教育に目を向けられているのか、これは非常に難しい問題です。
続いて、上で挙げられている課題への取り組み状況ですが、「業績が向上している群」の方が課題解決に向けた取り組みが実施できています。セールステックの導入有無でも「業績が向上している群」が、僅かながらIT活用が進んでいることが読み取れます。
では、SFA(CRM)の導入有無では、どのような結果が出ているのでしょうか。やはり、SFA (CRM)を導入している企業の方が、改善傾向が強くなっています。
業績が向上している企業では IT化が進んでいることがわかりました。ここまでの話を総括すると、より顧客との接点管理や、業績管理、営業管理が進み、必要な情報を社内で見つけやすくなることによって、業績にも良い影響を及ぼす可能性が高いと言えるのではないでしょうか。その一方で、それは組織の実行力に依存する部分であり、SFA/CRMを導入したからといってパフォーマンスが高くなる話ではないと思っております。
新型コロナウイルス感染症の拡大によって、ビジネスコミュニケーションのあり方が変わった
中谷：ここからは、トークセッションに移りたいと思います。最初のテーマは「営業を取り巻く環境の変化」についてです。コロナウイルスの感染拡大でセールスの手法やあり方は大きく変化しました。このテーマについてお二人の意見をお聞かせください。
今井さん：世間が騒ぐほど実態は変わってないという印象です。強いて挙げるなら、コミュニケーションの取り方が変わりました。たとえば、テレワークが普及して会社に人がいなかったり、オンライン会議でお客様の心を開けずに受注が難しくなったという変化が起こっています。
時代が変わっても、正しいお客様に会って、正しい課題を設定して、正しい解決策を提案できているのなら、受注できると思っています。ただ、正しい課題を設定する方法は困難になったと感じます。オンライン商談ではインタラクティブに会話をしにくいため、お客様側の自己開示量が減り、真の課題を掴みにくくなりました。その結果として、本質とズレた提案をしてしまい、お客様にとって緊急かつ重要なソリューションと捉えられなくなってしまうのです。
自分たちが置かれている環境を冷静に見極めることに、時間や神経を使った方がいいと考えています。
久我さん：コロナ禍で展示会やイベントなどオフラインにおけるリード獲得施策が減ってしまい、その結果商談発生頻度に影響が出たことは大きいですね。また、Zoomといったオンライン会議ツールが普及したことで、15分や20分ぐらいの短い打ち合わせや商談がしやすくなり、話したいことだけ集中して議論ができるようになったことは、商習慣が変わったと感じます。
ただ、オンライン会議だとグリップが弱く、クロージングには不向きです。場面によってオンラインとオフラインを部分的に使い分けることが重要ですね。営業課題を解決するための手段としてのセールステックが増えて成長したことで、今後もこの流れは続くと思っています。
中谷：さまざまなセールステックが登場していますが、セールスの業務効率の改善をうたうものはあれど、買い手の利便性が上がるツールは登場してきていない気がしています。この辺り、久我さん、今井さんはいかがでしょうか。
今井さん：たしかに、印鑑（電子契約）ぐらいですよね。セールスが便利になっているだけで、買い手にとって購買プロセスが便利になっているかというと、あまり恩恵を受けられていないかもしれません。セールステックも使いこなせば、お客様にもうれしい体験を提供できるんですが、使いこなせていないこともありますね。
中谷：そうですね、セールステックで今後は購買体験をよくするというのが今後の営業の世界に対する希望ですね。
久我さん：そうですね。お客様の課題が明確になっている場合となっていない場合で、発信するメッセージも変わっていきますよね。正解はないですが、コミュニケーションを意識し続けるしかないと思っています。
自分で気付いていない課題を指摘されても最初は気づくことができないので、お客様が課題に気付いていただくためのナーチャリングの概念は重要だと思います。たとえばSFAであれば、どこでどういったデータが必要なのかといった、いわゆるマネジメントするために必要なデータをどう取得するかの入り口でしかありません。
取得したデータを営業部門のなかでのパラメータ（変数）として扱います。アウトプットを増やすために、パラメータをチューニングしていきます。方程式を紐解くようなイメージですね。
営業組織と横並びのマーケティング、インサイドセールス、カスタマーサクセス、ポストセールスといった、売上を増やすための組織が増えているので、連携性を高めるためにリアルタイムに各部門のパラメータを統合して見ていく、というのはなかなか難しい。
そうなると意思決定が遅れてしまう。そういった課題や、それを解決するという目的があってはじめてデータが必要になる、という概念が出てくる。そこで選択肢のひとつとしてSFA導入が思い浮かびます。
今井さん：テクノロジー＝分析に活用するもの、というイメージが強いですよね。でもテクノロジーの使い方はそれだけではないと思っていて、もっとカジュアルに捉えた方がいいと考えています。
たとえばZoomを使ってすごく便利なことができます。
- お客様に補足の説明をしたいとき
- アポイントを設定するほどではないけど、この情報を説明したいなと思うとき
このようなときに自分でZoomを立ち上げて、自分で1〜2分の資料を説明して送ります。これでセールスレター、ビデオレターというコンテンツが完成するわけです。これだけで、お客様の見たいタイミングで、見たい情報にアクセスできる環境を作ることができます。
営業は、嫌われがちですが、タイミングの悪い営業が嫌われているだけだと思います。本当に欲しくて困っているタイミングに連絡してくれたら「よく電話してくれた！」「本当に悩んでいたんだ」と思うはずです。だから、タイミングを守れば、営業行為は好まれるし愛されると思うのです。
「セールステックの導入=成果が出る」ではない
久我さん：調査結果に、「業務量が逼迫している」とありましたが、業務が逼迫している原因を正確に捉えられているかが肝心だと思っていて。定量的な指標がないと「ただ忙しい」となってしまいます。
よく、ツールの導入理由に「データの管理をしたいから」がありますが、「何のデータを管理するのか」がはっきりしていないと、セールスの負担になるだけです。特に、近年はセールステックが進化して現場が入力するデータは増加傾向にあります。
弊社は、何度かSFAの導入に失敗してようやく定着化しました。17年ぐらい前にSFAを導入した時、70個ぐらいの入力項目を作って、「このデータがあれば全部わかるようになる」と伝えていました。しかし、結局誰も入力せずに形骸化しました。なぜなら、入力するデータが現場で使われていなかったり、SFAとは別にエクセルで報告書を作成する必要があったからです。
そこで、運用が定着化する段階では、SFAに入力したデータから自動的に商談情報や週報が自動生成される設計にしました。かつ、予算実績や見込み表の記入も撤廃しています。半年程度は現場から不満の声も挙がりましたが、徐々に定着していきました。
やはり、最初は習慣化されていないため、心理的ハードルが高いんですよね。マネジメント側が「ツールを導入した先にどんなメリットがあるか」を提示することで、はじめて現場は動くと思っています。
中谷：いま何もしていないところからのスタートだとすると、新規でSFA(CRM)を導入する場合に、現場に大きな負担がかかるので、メリットがないと定着は難しいですよね。何かをプラスする場合は何かをマイナスしてあげないとそこに納得感は生まれないですよね。
久我さん：そうですね。あと数値的根拠があるとコンセンサスを取りやすくなります。営業組織に関わらずですが、インプットしてアウトプットを出す、ヒト・モノ・カネを投入して成果を出していくということなので、インとアウトの関係性を理解するのは非常に重要です。
我々は、どの業務にどれくらい時間が投下されているかを全て分析しました。その結果、「報告書作成」と「会議」が多く、商談に充てられている時間が少ないことがわかっています。
色々な解決手法に取り組んできたのですが、いまのような時間を分析して、そこを明確につぶしていこうというのを営業組織全体で取り組みました。つまり、作業や報告の時間を20%減らせば、営業の活動時間を増やせるだろう、なのでこのツール導入については費用対効果が得られるだろうということを数字でコミュニケーションして握るわけです。
そのようなプロセスを経て、商談数や受注数を増やせる見込みを立てられるようになりました。結果として、ツール導入後には、セールスの業務時間が減って、残業時間も3年連続で減少しました。
オンライン商談で大切なのは、トークスキルよりも「コンテンツ」
中谷さん：2つ目のテーマは「課題トップ3の成功/失敗事例」ということで、先ほどのレポートでは、「社内外のコミュニケーション改善」「戦略の見直し」「データとノウハウの管理・分析・活用」で、一番大きいのが「社内外のコミュニケーション改善」でした。このテーマに関してぜひ、久我さんと今井さんの知見を教えてください。
今井さん：オンライン商談においては、お客様からいかに集中を向けてもらうかが重要です。弊社で1,000人にアンケート調査をした結果、70%近くが「オンライン商談で別の仕事をしている」と回答したんですね。その中で18.3%は「ほぼ全ての商談でしている」と回答しています。つまり、オンライン商談では、「お客様の心が離れやすい」のが大前提なんですね。
中谷さん：衝撃の結果ですね…。
今井さん：このように、気持ちが離れやすい・集中力を保ちにくい環境下で、どんなテクニックが必要かというと、僕はコンテンツだと思うんです。
お二人に大事な資料があるので、画面に注目いただきたいのですが…
これ今デモしただけで、実は今お見せしたこのコンテンツには何も意味はありません。「コンテンツをお見せします」と話した瞬間に、フワッとしていた人が画面に集中したと思います。離れていた気持ちを画面に集中させる、一体化させる機会も作れます。
久我さん：お客様のフェーズに合わせて、コミュニケーションの手法を変えることも大切ですね。自分たちのソリューションに価値があるとしても、お客様が課題に気づけていないケースもあります。お客様と自分達のプロダクトやサービスが合致していることが重要です。
今井さん：今までは、営業のトーク力、オブジェクションハンドリング、会話のキレ、課題のヒアリング力が重要でした。
ただ、オンラインではお客様に自己開示してもらうのは難しいです。そのため、瞬発力よりもコンテンツを活用してお客様が話しやすい環境を構築する「準備力」が勝敗を分けると思っています。
久我さん：だからといって、コンテンツマーケティング自体が目的になると的外れになりますよね。マス向けなのか、特定のターゲット向けなのかで、訴求内容は変わります。
以前、弊社では「トレンドに合わせて、DXを前面に出した方がいいのでは」という意見が挙がったことがありました。ただ我々のサイトに流入するユーザーは、ほとんどが社名やプロダクト名での指名検索なんですね。そもそも、DXというメッセージは潜在層向けのメッセージのはずなので、ミスマッチが起こるんですよね。もし、DXのコンテンツで集客するなら「外部集客サイト」や「SEOコンテンツ用のランディングページ」を作った方が良いという判断になりました。
これと同じように、営業戦略も複数のカテゴリを攻める戦略になりがちです。しかし、複数領域で営業するには、教育したり、トークを覚えさせたり、販促コンテンツを作ったり、相応のコストがかかります。これだとリソースがいくらあっても足りないし、レバレッジも効かないし、投資回収率が悪くなってしまいます。
営業生産性の向上にはパラメータの管理が欠かせない
中谷：先ほどの久我さんのお話ですと、 セールステックツールの導入にはパラメータの管理をする、ということが起点になるというお話でした。
久我さん：そうですね。パラメータを把握しない改善はおすすめできません。スモールスタートでもいいので、効果検証が必要です。一番最初に営業の活動時間分析をしたときは200名ほどの組織でしたが、任意の10名だけを選んで分析しました。インサイドセールスを導入するときも数人で効果検証をしたり特定の領域でやってみて、行けると確信を持って進めました。
いずれにせよ、パラメータをわかってないと、どのパラメータをいじるとアウトプットが上がっていくのかわかりません。
過去に売上を伸ばすために営業パーソンを10名入れる、という話があったのですが、たとえばマーケットが枯れていたら意味がありません。そのときに必要な手は環境によって変わる、一人ひとりの時間が可視化されて何をしているのか、何の役割を担っているのか、というのがわかっていれば、明確な判断材料になるのでPDCAを回しやすいです。
現状把握できているか、パラメータをどう変えて、アウトプットをどうするかのイメージがあれば、力強いマネジメントができます。
中谷：まさに今回のトークセッションのポイントですね。今回のJapan Sales Reportの回答アンケートを設計したのは私だったのですが、最初は何もデータがないところからのスタートでした。きっと今、営業の世界ではここはこうなっているであろうという仮説があり、その仮説をもとに、何がどうなっているのかを定量化したかったのでそこにパラメータが生まれ、データを取り示唆が出る、そのような流れで作成しました。
まさにパラメータを考えるのがマネジメントの役割で、それを明らかにする、というのが営業パーソンの入力情報であってセールステックツールである、という話に近いと感じました。
久我さん：そこも含めてマネージャーは設計しないといけないですね。現状がわからないのでSFAを入れてまずパラメータを入力させようとなった場合、組織的な負担（ex/習慣化するための時間など）が生まれます。
営業マネージャーが考えないといけないのは、そこで生まれる負担をどこで補うかですね。そうでないと現場は辛いだけです。
たとえばSFAで状況把握をするというのは全体最適の話なので、マネージャーにとってはWINです。しかしこの業務負担を解決せずに押し付けるだけなら、 設計がないのと一緒ですよね。
今井さん：SFAではないですが、業務負荷を減らすという観点で導入して良かったのは、情報共有ツールですね。たとえば、手紙を送る方法もさまざまありますが、弊社ではそういったものを実際に全て試して効果を検証しています。それを前述の情報共有ツールでシェアしています。たとえば営業活動におけるノウハウの社内シェアの例を挙げると、手紙を送るときに封筒は「大きくて目立つものが良い」と言われています。弊社で検証してみてわかったのは、80円切手の目立つ特別記念切手を貼れるサイズであるかが重要でした。
久我さん：他と違うって目立つから、差別化できるんですね。
今井さん：そうなんですよね。弊社は約500名がさまざまなプロジェクトに配属されていて、さまざまな実験をしています。それを「実験日記」みたいな感じで、タグをつけて残してくれるわけですよ。
在宅ワークだと、上司がどこで何をしてるかわからないので聞くのも一苦労じゃないですか。ハッシュタグのようなキーワードですぐ検索できれば、いつでも身近に先輩がいる感じになって良いなと。
ただ、1つ難点があるのは、見に行く人と見に行かない人で差が出てしまうことですね。強制することもできますが、今度はそれがストレスになると思うんですよね。なので、できる限り「情報集約担当」や「ナレッジシェア監督」など役割を付与して見るきっかけを作っています。
久我さん：仕組み化、専業化、役割の付与は必要ですよね。僕らもデータを分析、可視化する専任部隊を置いています。営業人数を増やすよりも、共通業務を標準化してアシスタントを1人入れた方が、レバレッジが効くと思うんですよね。
中谷：楽しすぎて時間が押してしまいました、未来に向けて、というテーマが残っていますが、これまでのディスカッションでカバーできているのかなと思います。
特に久我さんも仰っていましたが、たとえばSFAでもそうですし、課題解決のためには何かしらの指標をもとに改善していくという共通認識が必要で、それを作るのはマネジメントの仕事です。手段としてのテクノロジーを、という前に、マネジメントの仮説立てが未来に向けた第一歩とだと感じました。
定量的な部分でいくと、レポート内では「データとノウハウの管理」がコロナ禍で認識されている課題となっていました。2つ目に今井さんが仰っていた、定量的なデータ以外のソフトな部分、人から人に伝承されていく部分も、セールステックツールを活用することで仕組み化することが可能であることをお話しいただきました。
今井さん、久我さん、本日は誠にありがとうございました。
SFAに関する紹介記事はこちら：
新年度に向けた営業戦略の思考整理にぜひJapan Sales Reportをご覧ください
今回のイベントのきっかけとなった「Japan Sales Report 2021」〜コロナ禍における日本の営業組織に関する実態調査〜 は以下のリンクから無料でダウンロードすることができます。
新年度の営業戦略立案・課題解決に向けて、2021年の国内営業組織のトレンドを俯瞰し、思考整理するのにお役立ていただけます。
▼『Japan Sales Report 2021』をダウンロード
https://product-senses.mazrica.com/dldocument/japan-sales-report-2021
Japan Sales Report 2021 〜コロナ禍における国内営業組織の動向調査〜
Japan Sales Report 2021 〜コロナ禍における国内営業組織の動向調査〜
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