トップパフォーマーの分析と型化｜成功パターン抽出・トーク分析・行動特性の言語化で組織全体の底上げを実現する

トップは毎月きっちり数字をつくるのに、なぜ出せるのかは本人も言葉にできず、他のメンバーに教えられない。インサイドセールス（IS：見込み客への非対面での営業活動を担う部門）組織でよく起きるのが、この「成果はあるのに再現できない」状態です。原因は個人の才能ではなく、成果の中身が分解・言語化されていないことにあります。

この記事では、トップの成果を「分析→言語化→型化→展開」の順で組織の底上げにつなげる手順を、分析対象・抽出手順・型化のフォーマット・失敗パターンまで掘り下げます。体系的な全体像はインサイドセールスのデータ活用で整理しているため、本記事はそのなかの「トップパフォーマー分析と型化」だけを深く扱います。

トップパフォーマー分析とは｜成果の再現条件を特定する取り組み

トップパフォーマー分析とは、成果を出しているメンバーの行動を分解し、他のメンバーが再現できる要素を特定する取り組みです。一見すると勘やセンスに見える成果も、実際には架電のタイミング、話す順序、フォローの頻度といった具体的な行動に分解できます。その分解と特定を通じて、「なぜ出るのか」を組織の資産に変えるのが目的です。

ここで外せないのは、トップに話を聞くこと自体が目的ではないという点です。よくあるのはトップ本人へのインタビューですが、そこで得られるのは本人の主観的な語りであり、聞いた側が同じ成果を再現できるとはかぎりません。分析は、本人の言葉に加えて行動ログという客観的な事実を突き合わせて初めて機能します。以下では、従来手法の限界と、この取り組みが営業生産性のどこに効くのかを整理します。

インタビューだけで終わらせない

トップへのインタビューは有効な出発点ですが、それだけでは他メンバーが再現できません。「お客様の課題を深く聞くようにしている」「相手の温度感を見ている」といった語りは、本人にとっては事実でも、聞いた側には具体的な行動として伝わらないためです。同じ言葉を渡された平均層のメンバーが、翌日から同じ成果を出せることはまずありません。

体験談で止めないためには、語られた内容を実際の行動ログや商談記録と照合し、「その課題を、いつ、どの順序で、どんな質問で引き出しているか」まで下ろす必要があります。インタビューは仮説を得る手段であり、分析はそこから始まります。

営業生産性の方程式における位置づけ

トップパフォーマー分析がどのKPIを動かすのかを営業生産性の方程式に位置づけて考えると、投資対効果を見誤りにくくなります。営業生産性は「（商談数×受注率×単価）÷工数」で表せます。このうちトップパフォーマー分析が主に動かすのは、受注率と、その前段にある商談化率（アプローチした見込み客のうち商談に至る割合）です。

トップの勝ち筋を平均層に展開できれば、組織全体の商談化率と受注率が底上げされます。単価や工数への効果は間接的なので、そこを主目的にすると分析が的外れになります。まず自組織のどのKPIが弱く、トップと平均層で最も差が開いているのはどこかを見定めてから着手すると、分析の焦点が絞れます。

トップパフォーマーの何を分析するか｜6つの分析対象

分析を始める前に「何を見るか」を決めておかないと、観点が発散して結論が出ません。トップの成果は、大きく6つの観点に分解できます。行動量とタイミング、トーク、商談前の準備、フォロー設計、情報共有・言語化の習慣です。この分解軸を持つことで、感覚的な「すごい人」という評価を、測定可能な行動の集合として捉え直せます。

以下では各観点について、何を見て、どう測るかまで示します。すべてを一度に分析する必要はなく、自組織で差が出ていそうな観点から1〜2つに絞って始めるのが現実的です。

行動量とタイミング

最初に見るのは、単純な行動量とその配分です。架電数、メール送信数、接続率（かけた電話のうちつながった割合）、そして架電の時間帯・曜日を測ります。トップが平均層より単純に多く動いているのか、それとも量は同程度でつながりやすい時間帯を選んでいるのかで、展開すべき施策が変わります。

量が同じで接続率だけ高い場合、鍵はタイミングの選び方にあります。特定の業種で午前に接続率が高い、決裁者は始業直後や終業前につながりやすいといった傾向が、トップの架電ログには表れていることがあります。SFA（営業支援システム：営業活動の記録・案件管理を行うツール）やCRM（顧客関係管理：顧客情報を蓄積し関係構築に活かす仕組み）に活動時刻まで残っていれば、この観点は比較的容易に定量化できます。

トーク・応酬話法の分析

次に、通話やオンライン商談での話し方を分析します。見るのは、話す順序、ヒアリングの質問設計、断りや懸念への切り返し（応酬話法）の3点です。トップは、名乗ってすぐ売り込むのではなく、相手の状況を引き出す質問を先に置き、そこで得た情報に紐づけて価値を伝える、といった順序を一貫して踏んでいることがあります。

ここで抽出したいのは、自社の商材・ターゲットに特有の勝ちパターンです。一般的なトーク理論ではなく、「この製品を、この業種の担当者に、この懸念に対して、こう切り返すと前に進む」という自社固有の応酬話法を型として残すことに価値があります。通話録音があれば理想的ですが、なくても商談メモから質問の順序や頻出の切り返しは拾えます。

商談前の準備

成果の差は、話す前の準備段階で決まっていることが少なくありません。相手企業やキーマン（意思決定に関与する人物）の事前調査をどこまでしているか、接触前に仮説を立てているかを見ます。トップは、相手の事業内容や直近の動きを踏まえた仮説を持って臨み、初回接触の限られた時間を仮説の確認に使えていることがあります。

平均層が汎用的なトークで臨むのに対し、トップは「この会社ならこの課題があるはず」という当たりをつけてから接触します。この差は活動ログには表れにくいため、商談メモや本人へのヒアリング、準備にかけている時間から推測します。

フォロー設計

一度の接触で決まらない案件を前に進めるのは、フォローの設計力です。フォローの頻度、タイミング、電話・メール・その他チャネルの使い分けを分析します。トップは、次の接触を「なんとなく」ではなく、相手の検討状況に合わせて設計していることが多く、放置による立ち消えを減らしています。

見るべきは、初回接触から次のアクションまでの間隔、フォローの回数、どのチャネルで反応を得ているかです。案件ステージが停滞したときの動き方に、平均層との差が出やすい観点です。

情報共有・言語化の習慣

見落とされがちですが、トップが自分の活動をどこまで記録・共有しているかも分析対象です。活動内容を詳細に残す習慣があるほど、後から本人も組織も勝ちパターンを振り返れます。逆に、記録が薄いトップは、成果は出していても分析・展開の難易度が上がります。

この観点は、分析の前提条件そのものにも関わります。記録が構造化されて残っているメンバーほど分析しやすいため、まず記録が整っているトップから着手するのが実務的です。

成功パターンを抽出する手順｜4ステップ

成功パターンは、「トップと比較対象を決める→同じ指標で行動ログを並べる→差分が出た行動を特定する→他メンバーで検証する」の順で抽出します。核心は、トップと平均層の行動ログを同一の指標で並べ、差が出ている行動を特定することにあります。印象ではなくデータの差分から入ることで、思い込みによる誤った型化を防げます。

以下の4ステップは、少人数の組織でもそのまま実行できます。母集団が小さいと統計的な厳密さは出ませんが、「トップ1人と平均層1人」の比較でも、着手の起点としては十分機能します。

ステップ1｜トップと比較対象を決める

まず、誰と誰を比べるかを決めます。トップ1人を選び、比較対象として平均的な成果のメンバーを1〜2人置くのが基本です。ここで、担当している市場や商材が近いメンバー同士を選ぶことが重要です。ターゲットの質が大きく違う相手と比べると、行動の差なのか担当の差なのかが切り分けられなくなります。

比較対象は、成果が最も低いメンバーではなく、平均層を選びます。底辺との比較では差が大きすぎて、どの行動が効いているのかが特定しにくいためです。

ステップ2｜同じ指標で行動ログを並べる

次に、選んだメンバーの行動ログを同一の指標軸で並べます。架電数、接続率、商談化率、受注率、フォロー回数などを、同じ期間・同じ定義でそろえます。SFAの活動ログや、あれば通話記録を突き合わせ、比較できる形に整えます。

ここで指標の定義がメンバーごとにずれていると、そもそも比較が成立しません。「商談化」の定義が人によって違うといった状態を先に解消しておく必要があります。

ステップ3｜差分が出た行動を特定する

並べたデータを見て、どこで差がついているかを特定します。ここで意識するのは、量の差か質の差かの切り分けです。架電数が同じなのに商談化率が違うなら、差は行動量ではなく話し方や準備という「質」にあります。逆に商談化率は同程度で架電数だけ多いなら、量が効いていることになります。

質に差があると分かったら、前段の6観点のうちトーク・準備・フォローに掘り下げます。通話記録や商談メモに立ち返り、具体的にどの行動が違うのかを言葉にできるところまで落とします。この特定が甘いと、次の型化が抽象論に流れます。

ステップ4｜仮説を他メンバーで検証する

特定した差分は、この段階ではまだ仮説です。「トップは初回で相手の課題を1つ引き出しているから商談化率が高い」という仮説を立てたら、他のメンバーに同じ行動を試してもらい、成果が上がるかを確認します。他メンバーで再現できて初めて、それは組織で使える「型」になります。

再現できなければ、仮説が間違っているか、トップの成果が別の要因（担当リードの質など）に依存している可能性を疑います。検証を挟むことで、展開しても効かない型を組織に広げてしまう事故を避けられます。

行動特性を言語化して型にする｜暗黙知を再現可能にする

抽出した成功パターンは、言語化して初めて共有できます。ここで避けたいのが、「傾聴力が高い」「お客様目線がある」といった抽象的なマインド論で止めることです。共有できる型にするには、行動の手順と判断基準まで下ろす必要があります。たとえば「傾聴力が高い」は、「初回接触の最初の数分で、相手の困りごとを1つ質問で引き出す」という具体的な行動にまで翻訳します。

言語化のゴールは、その型を渡された平均層のメンバーが、翌日から同じ手順を実行できる状態です。以下では、抽象を行動に翻訳する考え方、残すフォーマット、そして「センス」という言い訳への向き合い方を扱います。

抽象的なマインドを行動に翻訳する

トップの語る成功要因は、しばしば抽象的です。「お客様の懐に入るのがうまい」「相手の温度感を読んでいる」といった表現は、本人の実感ではあっても、そのままでは行動になりません。これを翻訳するには、「具体的に何をしているのか」を、行動ログや録音から観察して補います。

翻訳の粒度は、「動作」まで下ろすのが目安です。「相手の課題を聞く」ではなく「業務の流れを尋ねてから、どこで手間がかかっているかを1つ確認する」というレベルです。ここまで下ろすと、他のメンバーが真似できる手順になります。

型化のフォーマット

言語化した内容は、3つの形で残すと現場で使えます。トークスクリプト（話す順序と要点）、チェックリスト（接触前後にやるべきことの一覧）、判断基準（どういうときにどう動くかの分岐）です。この3点で残すことで、話し方・準備・状況判断のそれぞれをカバーできます。

型化は、データの一元化とプロセスの標準化という2つの軸の両輪で成り立ちます。行動ログを一箇所に集めるだけでは、誰がやっても一定の質で回る状態にはなりません。集めたデータから抽出した勝ちパターンを、スクリプトやチェックリストという標準化された手順に落として初めて、再現性が生まれます。片方だけでは属人化は解消しません。

言語化を止める「センス」という言い訳への対処

型化を進めると、「あれはセンスだから真似できない」という声が本人や周囲から出ることがあります。この言い訳を受け入れると、分析はそこで止まります。対処は、センスと呼ばれているものを行動ログで具体的に指し示すことです。

「センスがある」と評されるトップも、実際には接触前に必ず相手企業を調べている、断られたときに決まった切り返しをしている、といった観察可能な行動を取っています。抽象的な才能論に逃げず、「その場面で、具体的に何をしているか」を録音とログから提示すれば、多くは行動として説明できます。

型を組織に展開して底上げする｜定着までの設計

型は作るだけでは広がりません。展開と定着の設計まで含めて初めて、組織全体の底上げになります。具体的には、研修・ロールプレイ・SFAへのプロセス組み込み・レビュー運用の4点をセットで設計します。型を配布して終わりにすると、現場では従来のやり方に戻り、作った型は使われないまま形骸化します。

展開で意識するのは、「知る」から「できる」への橋渡しです。型を読んで理解するだけでは行動は変わらないため、練習の場と、実務に組み込む仕掛けを用意します。以下でその順序と定着の仕組みを整理します。

展開の方法

まず、型を伝える場をつくります。研修で型の背景と手順を共有し、ロールプレイで実際に口に出して練習させ、実案件でのOJTで使わせるという段階を踏みます。座学だけでは、頭で分かっても本番で口が動きません。ロールプレイで切り返しや質問の順序を体に馴染ませてから実案件に移すことで、定着しやすくなります。

トップ本人にロールプレイの相手役や講師役を担ってもらうと、型の細かいニュアンスが伝わり、展開の質が上がります。

プロセスに組み込む

型を「個人の努力目標」にせず、日々の業務フローに組み込みます。SFAの案件ステージや活動記録の項目に、型で定めた行動を反映させるのが有効です。たとえば「初回接触時に相手の課題を1つ記録する」という型を活動記録の入力項目にしておけば、型どおりに動いたかが自然に記録されます。

プロセスに組み込むことで、型は「覚えておくもの」から「業務の一部」に変わります。入力項目や案件ステージの定義に落ちていれば、意識しなくても型に沿った動きが促されます。

定着させるレビュー運用

展開しただけで放置すると、時間とともに元のやり方に戻ります。定着には、型どおりに動けているかを活動データで振り返るレビュー運用が必要です。週次や案件単位で、活動記録を見ながら「型のこの手順が抜けていた」「ここは型どおりで成果につながった」と確認します。

レビューでは、成果の数字だけでなく行動そのものを見ます。型に沿って動いた結果として成果が出たのかを確認できれば、型の妥当性も検証でき、必要なら型自体を更新できます。型が成果につながっているかの検証は、組織全体の行動を俯瞰するインサイドセールスの活動分析の領域とも重なります。

トップ本人を巻き込む

型化と展開は、トップ本人の協力なしには進みません。しかし、自分のノウハウを言語化して他人に渡すことに、暗黙の抵抗が生まれることもあります。ここで有効なのは、型化への貢献を評価に接続する視点です。個人の成果だけでなく、組織の底上げに寄与したことを評価対象にすると、協力の動機づけになります。

トップを「教える側」として位置づけることは、本人のキャリアにとっても意味を持ちます。型化のプロセスにトップを主体的に巻き込むことで、展開の質と本人の納得感の両方が高まります。

トップパフォーマー分析で改善できるKPI｜期待できる効果と限界

トップパフォーマー分析が主に動かすのは、商談化率と受注率です。成功パターンを平均層に展開することで、これまで一部の人しか出せなかった成果を組織全体で再現し、平均を引き上げる構造をつくります。工数削減や単価向上への効果は間接的なので、そこを主目的にすると期待と結果がずれます。

効果を正しく見積もるには、限界も同時に理解しておく必要があります。分析の母集団が小さかったり、トップの成果が本人固有の条件に依存していたりすると、型化しても再現しません。以下で、動かせるKPIと、過大評価を避けるための注意点を分けて整理します。

動かせるKPI

トップパフォーマー分析で直接的に改善が期待できるのは、次のKPIです。

• 商談化率：接触した見込み客のうち商談に進む割合。トークや準備の型化が効く
• 初回突破率：初回接触で次のステップに進める割合。話す順序・質問設計の展開で改善しやすい
• 受注率：案件が受注に至る割合。フォロー設計と切り返しの型化が寄与する
• キーマン接触件数：意思決定者にたどり着いた件数。準備・仮説の型化で相手の特定が速くなる

これらはいずれも、営業生産性の方程式でいう商談数と受注率を構成する指標です。トップの勝ち筋を展開することで、母集団全体のこれらの数値を底上げするのが、この取り組みの本筋です。

効果を過大評価しない

効果を過大に見積もると、うまくいかなかったときの原因を見誤ります。まず、分析の母集団が小さい、あるいはトップの成果が特定の期間・ターゲットに偏っている場合、抽出したパターンは再現しません。市況が良かった時期のトップの動きを、状況が変わった今展開しても、同じ成果は出ないことがあります。

とくに注意したいのは、トップの成果が本人の担当リードの質に依存しているケースです。良質なリードが集中して割り当てられている状態では、行動の型ではなくリードの差が成果を生んでいます。この場合、行動を型化して他メンバーに展開しても、リードの質が違えば成果は再現しません。型化の前に、成果が行動によるものか、担当や市況によるものかを切り分けておくことが欠かせません。

分析と型化でつまずく失敗パターン｜3つの落とし穴

分析と型化の失敗は、大きく3つに集約されます。「分析対象を決めずに始めて発散する」「言語化がマインド論で止まる」「型を作っただけで展開・定着を設計しない」です。いずれも、どこかの段階を飛ばしたり浅く済ませたりすることで起きます。兆候が出た時点で気づければ、手戻りを小さくできます。

以下では、各失敗の兆候と、それに対する対処をセットで示します。自組織の取り組みがどの段階でつまずいているかを照らし合わせてみてください。

分析対象を決めずに始めて発散する

兆候は、「トップは何が違うのか」を漠然と探し始め、データを眺めるだけで結論が出ない状態です。あれもこれもと見るうちに、何を比較していたのかが曖昧になります。

対処は、着手前に6つの分析対象のうち1〜2つに絞ることです。「まず架電数と商談化率だけを比べる」と決めてから始めれば、差が出るか出ないかが明確になり、次に掘る観点も判断できます。全観点を同時に見ようとしないことが、発散を防ぐ最短の方法です。

言語化がマインド論・精神論で止まる

兆候は、型化の成果物が「お客様を第一に考える」「粘り強く向き合う」といった精神論の箇条書きになっていることです。これらは正しくても、渡された側が翌日から実行できる行動にはなりません。

対処は、抽象的な表現が出たら「具体的に何をしているのか」を必ず一段下ろすことです。行動ログや録音に立ち返り、動作のレベルまで翻訳します。「粘り強く向き合う」なら、「失注後も四半期に一度は状況を確認する連絡を入れている」といった観察可能な行動に置き換えます。

型を作っただけで展開・定着を設計しない

兆候は、立派な型やスクリプトができたのに、現場のメンバーが使っておらず、成果も変わらない状態です。型は配布しただけでは行動を変えません。

対処は、型化と同時に展開・定着の設計を計画に入れることです。研修・ロールプレイで練習させ、SFAの活動記録に型を組み込み、レビューで振り返る仕組みまでを一体で用意します。型を作る工数と同じかそれ以上を、定着の設計に割く前提で臨むと、形骸化を避けられます。

分析を支えるデータとツール｜必要な記録と活用の一例

トップパフォーマー分析は、活動ログ・通話や商談の記録・案件の進捗データがそろっていることが前提です。SFA/CRMに、架電・メール・商談の記録が構造化されて残っていなければ、そもそもトップと平均層を同一指標で並べられません。分析の精度は、日々の記録の質にほぼ規定されます。

逆に言えば、記録が整っていれば分析の多くは既存データで着手できます。以下では、分析の前提になるデータを整理したうえで、ツールで何が楽になるかを一例として示します。

分析の前提になるデータ

比較分析に必要な最低限のデータは、次のとおりです。

• 活動ログ：架電・メール・商談の件数と実施日時、接続の有無
• 通話・商談記録：話した内容、ヒアリング項目、切り返しの記録やメモ
• 案件ステージ：各案件が今どの段階にあるか、進捗の履歴
• 受注・失注理由：なぜ受注に至ったか、なぜ失注したか

これらが歯抜けだと、差分の特定が推測に頼ることになります。とくに通話・商談記録と失注理由は記録が薄くなりがちで、ここが空欄だと質の差を掘り下げられません。分析を始める前に、比較対象のメンバーについてこれらが埋まっているかを確認しておくと、後の手戻りが減ります。

ツールで分析・型化を効率化する

こうしたデータを手作業で集計・比較するのは負担が大きく、記録が分散していると分析自体が続きません。ここで、蓄積した営業情報やデータを分析しやすい形で扱えるSFA/CRMが役立ちます。よく候補に挙がるツールとして、たとえばMazrica SalesのようなSFA/CRMでは、蓄積した営業データをもとにAIが次のアクションを示唆します（示唆はAIが生成するものであり、内容の正しさを保証するものではありません）。トップの行動が蓄積されていれば、その勝ちパターンをデータで捉える土台になります。

6観点のひとつである商談前の準備を効率化する仕組みも一例として挙げられます。企業データベースとAIを組み合わせ、会うべき相手に何を提案するかを明確にするツールとして、Mazrica Targetのような製品があります。企業データベースをもとに、組織図や担当者情報をAIが生成・推定し、準備の時間を短縮します（組織図・人物情報はAIが生成するものであり、正確性を断定できません）。この種のツールはMazrica Salesとの併用に限らず、他社のSFA/CRMや単独でも利用できる位置づけです。

型化した行動が実際に成果につながっているかの検証は、組織全体の活動を俯瞰するインサイドセールスの活動分析の領域です。次に接触すべき相手を絞り込む段階では、AIによる成果予測の視点が接続します。

まとめ｜どこから着手すべきか

トップパフォーマー分析は、成果を個人の勘で終わらせず、組織の再現可能な資産に変える取り組みです。着手の順序は、自組織がどの状態にあるかで変わります。

トップは成果を出すが理由を説明できない組織は、まず「6つの分析対象」から1〜2つに絞って比較を始めます。すべてを一度に見ようとせず、差が出そうな観点から入ります。型はあるのに広がらない組織は、分析よりも展開・定着の設計、つまりプロセスへの組み込みとレビュー運用から着手すべきです。プロセスへの落とし込みはインサイドセールスの自動化の観点とも接続します。

最初の一歩は小さくて構いません。トップ1人と平均層1人の、直近1か月の架電数・商談化率・受注率をSFAから並べて比べるだけでも、差がどこにあるかの当たりがつきます。そこから、量の差か質の差かを切り分け、質の差なら6観点に掘り下げていく流れが現実的です。体系的な全体像はインサイドセールスのデータ活用で確認してください。

よくある質問

Q トップパフォーマー分析は何人規模のインサイドセールスから始めるべきですか。

A

少人数でも始められます。母集団が小さいと統計的な差は出にくいものの、初期は「トップ1人と比較対象1〜2人」の行動ログを並べる比較で十分です。規模が大きくなれば、複数のトップに共通する行動を探すことで、より確度の高い型を抽出できます。まずは人数を問わず、比較できる2〜3人分の記録がそろっているかを確認するところから始めます。

Q 分析にはどのくらいの期間のデータが必要ですか。

A

単月ではなく、一定期間をまとめて見るのが前提です。月ごとに市況やターゲットの質が変動するため、単月だけを切り取ると偶然の成果を型化してしまう恐れがあります。必要な期間は組織の商談サイクルによって異なるため、受注までの平均的な期間を複数回カバーできる長さを目安に、季節性の影響が均される範囲で見ます。

Q トークの分析には通話録音や文字起こしが必須ですか。

A

望ましいですが必須ではありません。録音があれば話す順序や切り返しを正確に拾えますが、なくてもSFAの活動記録や商談メモから、ヒアリング項目や頻出の切り返しを推測できます。まずは記録済みのメモを読み込み、トップと平均層でヒアリングの深さや質問の種類にどんな差があるかを比べるところから始められます。

Q トップ本人が「感覚でやっている」と言い、言語化に協力してくれません。どうすればよいですか。

A

本人にすべてを言語化させようとしないことがコツです。行動ログや録音から第三者が行動を観察し、「初回で必ず相手の業務フローを聞いている」といった仮説を先に立てます。そのうえで本人には「この理解で合っていますか」と確認だけを求めれば、負担が小さく協力を得やすくなります。言語化の主体を分析側が担うことで、感覚派のトップからも型を引き出せます。

Q 型化したのに他メンバーの成果が上がりません。原因は何ですか。

A

まず、トップの成果が行動ではなく担当リードの質や市況に依存していなかったかを疑います。良質なリードが集中していた場合、行動を型化しても、リードの質が違うメンバーでは再現しません。次に、展開・定着の設計不足を確認します。型を配布しただけで、ロールプレイやレビューによる定着の仕組みがなければ、現場は元のやり方に戻ります。この2点を切り分けて原因を特定します。

Q トップパフォーマー分析と活動分析はどう違いますか。

A

活動分析は、組織全体の活動データからボトルネックを特定する取り組みで、どの段階で案件が停滞しているかを俯瞰します。対してトップパフォーマー分析は、成果を出している個人の「勝ち筋」を抽出し、それを組織へ展開することに焦点があります。両者は補完関係にあり、活動分析でボトルネックを見つけ、トップパフォーマー分析でその解消につながる勝ちパターンを探す、という使い方ができます。詳しくは[インサイドセールスの活動分析](/inside-sales-advanced-data-utilization-activity-analysis/)を参照してください。