営業計画の立て方｜必須項目・書き方をMazrica Salesで解説

売上目標は決まっているのに、具体的な計画への落とし込み方が分からない。そうした状況に置かれている営業担当者・マネージャーは少なくありません。営業計画は「書けばいい」ものではなく、現状データに基づいて目標を逆算し、実行可能なアクションまで落とし込んで初めて機能します。この記事では、営業計画書に必要な項目・書き方のポイント・立て方の手順・計画が未達になる原因と対策まで、実際に計画を書ける状態になることを目標に解説します。

営業計画とは

営業計画とは、売上目標を達成するために「誰に・何を・どのように売るか」を数値とアクションで設計した実行の枠組みです。勘や経験だけで動くのではなく、現状データから目標を逆算し、プロセスごとに必要な行動を定義することで、チーム全員が同じ方向に動けます。

営業計画・営業計画書・行動計画の違い

「営業計画」「営業計画書」「行動計画（アクションプラン）」は混同されがちですが、それぞれ役割と粒度が異なります。

よくある失敗は「営業計画書はあるが行動計画がない」、あるいは逆に「日々の行動計画だけあって全体設計がない」というケースです。営業計画と行動計画はセットで運用して初めて機能します。

営業計画を立てるメリット

営業計画を立てると、3点で差が出ます。

1つ目は、課題の所在が構造的に見えることです。目標に対してどのプロセスが詰まっているか（リードが足りないのか、受注率が低いのか、単価が低いのか）を特定できます。

2つ目は、数値目標の根拠をチームで共有できることです。各メンバーが「自分の数値が全体のどこに影響するか」を理解した状態で動けるため、方向がそろいます。

3つ目は、改善の検証軸が生まれることです。計画がなければ何と比較して振り返るかが定まりません。計画と実績の乖離を測れてこそ、具体的な打ち手が出てきます。

営業計画書に必要な10項目

10項目を埋めることが目的ではなく、内部要因・外部要因を整理したうえで目標とアクションを設計するための枠組みとして使うことが重要です。以下の項目を順に整理することで、抜け漏れのない計画書が完成します。

ミッション

自部門・チームが果たすべき役割と存在意義を明文化します。「年度内に新規顧客の売上を前年比120%にする」「既存顧客のLTVを最大化し解約率を3%以下に抑える」といった表現が具体例です。ミッションがないと目標の背景が共有されず、施策が個別最適に陥りやすくなります。

ターゲット

自社の製品・サービスが最も価値を提供できる顧客像を定義します。業種・規模・地域・課題の観点で絞り込み、「製造業、従業員100〜300名、首都圏、営業管理のデジタル化を検討中」のように記述することで、アプローチ先が明確になります。

ポジショニング

競合と比較したときに自社がどの領域で優位性を持つかを整理します。後述のSTP分析（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）を使うと体系的に整理できます。

チーム体制

インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスなど、各ロールの担当者と役割分担を明記します。「誰が何を担うか」が明示されていないと、引き渡しのタイミングで案件が止まります。

予算

目標達成に必要な活動コスト（広告費・ツール費・交通費・イベント費など）を見積もります。売上目標とコストを対比させることで、投資対効果の基準が生まれます。

必要なツール

SFA/CRM・MA・商談ツールなど、活動に必要なシステムを列挙します。ツールの過不足が判明すると、導入検討やトレーニング計画も計画書に組み込めます。

営業目標（KGIとKPI）

KGI（Key Goal Indicator）は最終的な成果指標、KPI（Key Performance Indicator）はKGIに到達するためのプロセス指標です。両者を混同すると、行動と結果の因果関係が不明確になります。

設定例として、KGIは「年間売上4,800万円」、KPIは「月間新規商談15件・受注率25%・平均単価160万円」のように、KGIから逆算してプロセス数値を定義します。KGI・KPIの詳細な設定方法については、営業効率化の4つの方法も参考にしてください。

マーケティング戦略

リード獲得のチャネル（Web流入・インバウンド・展示会・パートナー経由など）と、各チャネルの目標件数を整理します。マーケティングとの連携方針を計画書に含めることで、チャネルごとの責任が明確になります。

新規案件獲得戦略

新規顧客獲得のアプローチ方法（テレアポ・メール・SNS・紹介など）と、それぞれの目標件数を定義します。「どのチャネルからどれだけのリードを作るか」が明確でないと、活動が属人的になります。

具体的なアクションプラン（行動計画）

週次・月次単位で「誰が・何を・いつまでに・どれだけ行うか」を定義します。「月間架電200件・提案書提出10件・訪問商談15件」のように数値化することで、日々の行動の優先順位がつきます。アクションプランは全体の営業計画と紐づいていなければなりません。

営業計画の立て方：5つのステップ

精度の高い営業計画はデータに基づいて立てるものです。勘や経験だけに頼ると、目標と行動量のズレが生じやすく、計画が形骸化します。以下の5つのステップで順に進めてください。

ステップ1：事前準備と現状データの収集

計画を立てる前に、以下のデータを集めます。

• 過去12か月の月別売上実績
• 新規受注件数・既存顧客からの受注件数
• 商談数・受注率・平均商談期間
• 平均受注単価
• リード数・商談化率
• 失注理由の分類と割合
• 担当者別の受注件数・活動量

これらが手元にない場合、まずSFA/CRMへの入力ルールを整備することが計画精度向上の第一歩になります。

ステップ2：営業プロセス全体を可視化する

データを収集したら、マーケティングからカスタマーサクセスまでの全体プロセスを可視化します。

営業プロセス全体図

マーケティング（リード獲得）→ インサイドセールス（商談化）→ フィールドセールス（受注）→ カスタマーサクセス（継続・拡大）という流れが基本ですが、業種・ビジネスモデルによって各プロセスの比重は異なります。自社のプロセスがどの段階から始まり、どこで終わるかを先に定義することで、計画の範囲が明確になります。

ステップ3：プロセスごとの数値目標を逆算する

KGI（最終目標）を起点に、各プロセスの必要数値を逆算します。

月10件の受注を目標とする場合、受注率25%なら商談は40件必要になります。商談化率が50%であればリードは80件必要です。この逆算が計画の根拠になり、「どのプロセスを何件こなすか」が明確になります。

ステップ4：ボトルネックを特定する

逆算した数値と現状データを照合し、転換率が最も低いプロセスを特定します。

ファネル分析

全体を改善しようとすると何も変わりません。「リードから商談化の転換率が低いのか」「商談から受注の転換率が低いのか」を特定し、改善リソースを集中させることが計画実行の効率を高めます。

ステップ5：目標数値とアクションプランを確定する

ボトルネックに対する改善アクションを複数パターン用意して確定します。1つのアクションがうまくいかなかったときのリカバリー策を計画段階で準備しておくと、計画の柔軟性が高まります。「A案がダメならB案で補填する」という思考が、計画の頑健さをつくります。

営業計画書の書き方のポイント4つ

営業計画書の書き方ポイント

計画書を「埋める作業」にしないために、以下の4つのポイントを意識して作成してください。

営業課題・ボトルネックを把握してから書く

計画書を書く前に、現状の数値から課題の所在を確認することが先決です。「リードが足りない」「受注率が低い」「単価が低い」では改善策がまったく異なります。課題を特定せずに計画を立てると、全プロセスに均等にリソースを配分することになり、どこも改善しないという結果になりがちです。

数値目標は根拠を持って設定する

「前年比10%増」という目標の立て方だけでは、チームの行動量との整合性が取れません。ステップ3で示した逆算の手順を使い、「この目標を達成するには商談が月○件必要で、そのためにリードが月○件必要」という形で根拠を記載します。根拠のある数値目標があってこそ、計画が実行に結びつきます。

STP分析で市場・ポジションを整理する

STP分析は、S（セグメンテーション：市場を細分化する）・T（ターゲティング：自社が狙うセグメントを選ぶ）・P（ポジショニング：競合の中での自社の位置づけを定義する）の3ステップで市場戦略を整理するフレームワークです。STP分析なしに営業計画を立てると、刺さらない提案をすべての顧客に届け続けることになります。ターゲットと自社の強みを先に定義することで、提案の一貫性と成功率が高まります。

営業戦略と営業戦術をセットで記載する

営業戦略は「どの市場に・どのアプローチで攻めるか」という方向性、営業戦術は「具体的に誰が・何を・いつ行うか」という実行手段です。戦略だけでは動けず、戦術だけでは方向性が定まりません。計画書にはこの2層をセットで記載することで、現場が迷わず動ける状態をつくります。

計画が未達になる3つの原因と対策

営業計画が計画通りに進まない原因は、多くの場合3つのパターンに絞られます。それぞれの構造と対策を理解することで、計画の精度と達成率が上がります。

受注の前倒しが引き起こす連鎖

月末の数値を合わせるために顧客に無理な要求をして受注を前倒しするケースです。顧客側には「契約を急かされた」という体験が残り、信頼が低下します。翌月のフォローアップが難しくなり、解約や追加案件の減少につながる連鎖が発生します。パイプラインの状況をSFAで常時把握し、月末だけでなく週次でアクション予測を確認する運用が有効です。受注の前倒しが起きやすい案件をリスク案件としてフラグ管理することも防止策になります。

顧客都合による受注遅延への対応

社内承認プロセスの長期化・予算凍結・担当者の異動など、顧客側の事情で受注が遅延するケースは一定確率で発生します。これを放置すると、期末の予測精度が極端に落ちます。案件ごとに「顧客の意思決定プロセスと関係者」をSFAに記録し、停滞しているフェーズを定期的にフォローする仕組みをつくることが対策です。定期フォローのスケジュールをアクション予定として登録しておくことで、担当者が動くタイミングを見逃しません。

受注予定の未報告を防ぐ仕組みづくり

「受注しそうな案件をSFAに入力していない」「担当者の頭の中だけに受注見込みがある」という状態は、予測と実績の乖離の大きな原因になります。マネージャーが把握していない案件は計画に反映されないため、月末に突然の受注報告や失注が出て計画が大きく崩れます。SFAへの案件登録・フェーズ更新をルール化し、週次の商談報告をSFAのアクション入力で代替する運用に切り替えることが根本的な対策です。入力の習慣化がモニタリングの前提になります。

SFAを活用した営業計画の精度向上

ExcelやホワイトボードベースのKPI管理から脱するには、SFAによるデータの蓄積と継続的な可視化が必要です。データが蓄積されるほど予測精度が上がり、計画と実績のズレを早期に検知できます。

データに基づく売上予測（フォーキャスト）の活用

Excelによる売上予測は担当者の主観的な「ヨミ」に依存しやすく、集計コストも高くなりがちです。SFAを活用することで、過去の受注データと現在の案件情報に基づいて客観的な予測が立てられます。

Mazrica SalesのAIフォーキャスト機能では、進行中の案件ごとに受注確度・契約金額・契約日の予測を自動で算出します。類似案件の成功・失敗パターンを参照しながら影響項目（リスク要因）を提示するため、マネージャーは「どの案件が危ないか」を早期に把握できます。次のアクションも示唆されるため、担当者は次に何をすべきかに迷わず動けます。

計画と実績のギャップをダッシュボードで常時把握

営業計画は立てた後に「モニタリングできるか」が重要です。Mazrica Salesでは標準レポート8種（売上予測・売上推移・売上実績・ファネル分析・アクション予測・アクション分析・アクション推移・フェーズ進捗）を設定不要で利用でき、計画と実績の乖離をリアルタイムで把握できます。

「商談数が足りないのか、受注率が低いのか」というボトルネックはファネル分析レポートで特定できます。カスタムレポートやダッシュボードを使えばKPIの組み合わせを自由に設定できますが、これらはGrowth以上のプランで利用可能です。

AIを活用したモニタリングの実例

Mazrica Sales AIインサイト

Mazrica SalesのAIインサイトは、案件データから進捗・リスク・次のアクションを提示します（Growth以上）。「今すぐ対応すべきリスク（行動リスク）」と「潜在的なリスク（傾向リスク）」を分類して表示するため、マネージャーは感覚ではなくデータを根拠に案件を管理できます。

AIアシスタントは営業活動の履歴を自動要約し、要点・課題・次のアクションを抽出します。アクション内容から案件フェーズや契約金額の更新候補を提案し、項目単位でワンクリックで反映できるため、入力負荷を下げながら計画管理の精度を維持できます。

営業計画の策定・実行・モニタリングにMazrica Salesの活用を検討している方は、以下の資料で機能の詳細と導入事例を確認できます。

「5分で分かるMazrica Sales・失敗しないSFA/CRM導入方法・導入事例」3点セット

まとめ：再現性のある営業計画を組織に根づかせるために

営業計画は、作ること自体が目的ではありません。計画に基づいて行動し、実績と比較し、改善を繰り返せる状態をつくることが本来のゴールです。

自社の状況に応じて、次のアクションを選んでください。

• 計画はあるが実行されていない場合 ボトルネックの特定とアクションプランの具体化が優先です。「何件商談すれば目標に届くか」を逆算し、週次の行動量に落とし込んでください。
• 計画はあるがモニタリングできていない場合 SFAのダッシュボード・ファネル分析レポートを使って計画と実績の乖離を常時確認できる仕組みをつくることが次のステップです。
• 計画自体がない・感覚で動いている場合 まず営業プロセスの可視化と、プロセスごとのKPI設定から着手してください。現状データを集めてから目標を逆算することで、根拠のある計画書が作れます。

再現性のある営業活動は、計画・実行・検証のサイクルを回せる仕組みを持つ組織だけが手にできます。データに基づく営業管理への移行を検討している方は、以下の資料も参考にしてください。

営業成果最大化のためのデータ活用法

よくある質問（FAQ）

営業計画と営業戦略の違いは何ですか？

営業戦略は「どの市場・顧客に・どのように価値を届けるか」という方向性の設計です。営業計画は、その戦略を数値・スケジュール・具体的な行動に落とし込んだ実行設計です。戦略が先にあり、計画はそれを現場で動ける形に具体化するものです。戦略なき計画は方向性がバラバラになり、計画なき戦略は絵に描いた餅になります。

営業計画書に決まったフォーマットはありますか？

業種・ビジネスモデル・組織規模によって必要な項目は異なります。最低限「ターゲット・KGI/KPI・アクションプラン」の3要素が含まれていれば実務上は機能します。本記事で示した10項目は網羅的な参考例であり、すべてを埋める必要があるかは自社の状況で判断してください。

営業計画はどのくらいの頻度で見直すべきですか？

年度計画は四半期ごとのレビューが基本です。市場変化・競合動向・パイプラインの進捗によっては月次で微修正することが望ましい場面もあります。SFAのダッシュボードを活用すれば計画と実績の乖離をリアルタイムで把握できるため、見直しの判断タイミングを逃しにくくなります。

個人営業とチーム営業で計画の立て方は変わりますか？

個人の場合は自分のKPIと行動計画が中心になります。チームの場合は、インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスといったロールごとに役割と数値目標を分解し、各プロセス間の引き渡しタイミングを明確にする必要があります。ロール間のインターフェースが曖昧なまま計画を立てると、案件がプロセスの境界で止まります。

営業計画書と営業報告書の違いは何ですか？

営業計画書は「これから何をするか」の事前設計です。営業報告書は「何をしたか・結果はどうだったか」の事後記録です。両方をセットで運用することでPDCAが機能します。計画書だけあって報告書がなければ検証ができず、報告書だけで計画書がなければ何と照らし合わせるかが定まりません。

SFAを使わなくても精度の高い営業計画は立てられますか？

Excelでも立案は可能ですが、担当者・プロセス・フェーズを横断した数値集計や予測精度には限界があります。案件数が増えるほど手作業の集計コストが大きくなり、週次・月次のモニタリングが追いつかなくなります。SFAはその集計・分析を自動化するため、計画の実行・改善サイクルに集中できる環境をつくれます。Excelによる案件管理の限界については、Excelによる案件管理の限界もあわせて確認してください。